Estilo colaborador ante el conflicto: resolverlo juntos

El estilo colaborador trata el conflicto como un problema a resolver juntos, no como una competición con un solo ganador.

Este artículo forma parte de una serie divulgativa sobre gestión de conflictos, basada en un modelo académico clásico de psicología social. Su lectura tiene fines informativos y no sustituye la orientación de un profesional.

Alta asertividad, alta cooperación

En el modelo de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann (1974), el estilo colaborador combina algo que a primera vista parece contradictorio: alta asertividad (defender lo que necesitas) y alta cooperación (buscar también lo que necesita el otro) al mismo tiempo.

No se trata de ceder ni de imponer, sino de tratar el desacuerdo como un problema compartido que ambas partes pueden resolver mejor juntas que por separado. En la literatura sobre negociación se le llama resolución de problemas (problem solving) o negociación integradora.

Es distinto del estilo competidor, que también defiende con fuerza la propia postura pero sin buscar lo que necesita el otro.

Qué dice la investigación

La teoría que hay detrás tiene una predicción precisa. Según el modelo de doble interés de Dean Pruitt y Jeffrey Rubin (1986), la resolución de problemas aparece cuando se combinan interés por el resultado propio e interés por el del otro. Si solo hay lo segundo, se tiende a ceder; si solo hay lo primero, a imponerse.

Carsten De Dreu, Laurie Weingart y Seungwoo Kwon (2000) lo pusieron a prueba en un metaanálisis de 28 estudios. Quienes negociaban con un motivo prosocial discutían menos, resolvían más problemas y alcanzaban mejores resultados conjuntos, pero solo cuando además se resistían a ceder. La buena voluntad, por sí sola, no bastaba: sin firmeza sobre lo propio, el resultado se parecía más a acomodarse que a colaborar.

El coste es que este estilo requiere inversión de tiempo y disposición genuina por ambos lados.

Cómo se manifiesta

• Buscas activamente una solución que funcione para ambas partes, no solo para ti.
• Preguntas qué necesita realmente el otro antes de proponer una solución cerrada.
• Inviertes tiempo en explorar opciones nuevas, más allá de las dos posturas iniciales con las que empezó la conversación.
• Prefieres entender el “por qué” detrás de la postura del otro, no solo el “qué”.

Cuándo no es realista

Colaborar requiere que la otra persona también quiera invertir ese tiempo y esa energía.

En conflictos urgentes, donde no hay margen para una conversación larga, o con alguien que no está dispuesto a cooperar, insistir en este estilo puede alargar innecesariamente un problema que necesitaba una resolución más rápida. Reconocer esa diferencia, y cambiar de estilo cuando hace falta, forma parte de dominarlo.

El riesgo de la rigidez

El riesgo de este estilo no es el estilo en sí, sino aplicarlo de forma rígida en todas las situaciones, incluidas las que no lo permiten o no lo necesitan.

Distinguir cuándo un conflicto merece la inversión de la colaboración y cuándo se resuelve mejor con un punto medio rápido, o incluso cediendo, hace que este estilo rinda mucho más cuando de verdad se usa.

Los cuatro pilares de negociar bien, según Fisher, Ury y Patton

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, del Proyecto de Negociación de Harvard, en ¡Obtenga el sí! El arte de negociar sin ceder, describen un método de cuatro pilares que coincide con lo que hace bien un colaborador eficaz.

Primero, gente: separar a la persona del problema, atacar el problema en sí y no a quien lo plantea.

Segundo, intereses: centrarse en lo que cada parte necesita de verdad, no en la postura inicial con la que llegó a la conversación, porque dos posturas opuestas a menudo esconden intereses que sí pueden conciliarse.

Tercero, opciones: inventar alternativas de beneficio mutuo antes de decidir qué hacer, en vez de aferrarse a la primera solución que aparece bajo presión.

Cuarto, criterios objetivos: basar el acuerdo final en algún estándar externo (un precio de mercado, una opinión experta, una costumbre establecida) en vez de en quién presiona más fuerte.

Los autores sostienen que un acuerdo alcanzado así es más sabio, más eficiente y deja la relación intacta o incluso mejor que antes, que es justo lo que persigue este estilo.

¿Te sientes identificado con este estilo? Compruébalo con el test de cómo gestiono los conflictos.

Fuentes

• De Dreu, C. K. W., Weingart, L. R. y Kwon, S. (2000). Influence of social motives on integrative negotiation: A meta-analytic review and test of two theories. Journal of Personality and Social Psychology, 78(5), 889-905. https://doi.org/10.1037/0022-3514.78.5.889
• Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.