Estilo de compromiso ante el conflicto: un punto medio rápido

El estilo de compromiso no busca la solución perfecta, busca una razonable y rápida.

Este artículo forma parte de una serie divulgativa sobre gestión de conflictos, basada en un modelo académico clásico de psicología social. Su lectura tiene fines informativos y no sustituye la orientación de un profesional.

Un término medio entre asertividad y cooperación

En el modelo de Kenneth Thomas y Ralph Kilmann (1974), el estilo de compromiso (compromising, a menudo traducido como “transigente”) ocupa el punto medio entre las dos dimensiones del conflicto: ni tan asertivo como el competidor, ni tan cooperativo como el colaborador.

Busca una solución razonable, en la que cada parte cede algo, sin invertir el tiempo que requeriría explorar todas las opciones posibles.

Es distinto del estilo evitador, que ni defiende la propia postura ni busca ese punto medio: simplemente pospone el desacuerdo.

Un estilo que no todos los modelos reconocen

Es el más discutido de los cinco. Blake y Mouton (1964) ya lo incluían en su rejilla gerencial, y Afzalur Rahim (1983) lo mantiene en su cuestionario. En cambio, el modelo de doble interés de Dean Pruitt y Jeffrey Rubin (1986) trabaja con cuatro estrategias (imponerse, ceder, resolver problemas e inacción) y no trata el compromiso como una estrategia aparte: lo entiende como el resultado de una resolución de problemas poco elaborada o de concesiones simultáneas de ambas partes.

Ese debate ilumina su punto fuerte y su punto débil a la vez: llega rápido a un acuerdo, pero suele quedarse en la primera solución aceptable en lugar de buscar la mejor.

Cuándo funciona

Es especialmente útil cuando el tiempo apremia o el tema no justifica una negociación larga: un punto medio aceptable para ambos suele ser mejor que prolongar el desacuerdo innecesariamente.

En la vida cotidiana, la mayoría de los pequeños desacuerdos (qué serie ver, cómo repartir una tarea) se resuelven mejor así que con un proceso de colaboración exhaustivo.

Cómo se manifiesta

• Prefieres que cada uno ceda un poco antes que alargar la discusión más de lo necesario.
• Buscas un punto medio rápido en temas que no son cruciales para ti.
• Te parece razonable renunciar a parte de lo que quieres si el otro hace lo mismo.
• Valoras cerrar el desacuerdo con rapidez por encima de encontrar la solución “perfecta”.

El riesgo de usarlo siempre

El problema aparece cuando este estilo se convierte en el único recurso, incluso para temas importantes.

Un punto medio rápido en una decisión que de verdad importa puede dejar a ambas partes con una solución mediocre (ni lo que quería uno, ni lo que quería el otro) en vez de invertir el tiempo necesario para encontrar algo mejor.

El ejemplo clásico lo recogen Fisher, Ury y Patton: dos hermanas se pelean por una naranja y acaban partiéndola por la mitad. Una se come la fruta de su mitad y tira la cáscara; la otra tira la fruta y usa la cáscara para hacer un pastel. Repartir a partes iguales parecía justo, pero preguntar para qué quería cada una la naranja les habría dado a ambas el doble.

Cuándo merece la pena ir más allá del punto medio

Reservar la colaboración para lo que de verdad importa, y el compromiso rápido para lo demás, suele ser la combinación más eficaz. Antes de zanjar un desacuerdo con un punto medio automático, la pregunta útil es si el tema es de los que se resuelven bien así o si esta vez compensa invertir un poco más de tiempo.

Comprometer bien es negociar con criterios objetivos

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton, del Proyecto de Negociación de Harvard, en ¡Obtenga el sí! El arte de negociar sin ceder, señalan que insistir en criterios objetivos (un precio de mercado, la opinión de alguien experto en el tema, una costumbre ya establecida entre ambas partes) facilita llegar a un acuerdo sensato, porque la discusión se traslada del “yo quiero esto” al “¿qué dice el criterio objetivo aquí?”.

Eso es lo que distingue un compromiso bien hecho de un simple “partir la diferencia” al azar. Ceder un poco cada parte funciona mejor, y se siente más justo para ambas, cuando ese punto medio se ancla a algo externo y verificable en vez de a quién insistió más o quién se cansó primero de discutir.

¿Te sientes identificado con este estilo? Compruébalo con el test de cómo gestiono los conflictos.

Fuentes

• Blake, R. R. y Mouton, J. S. (1964). The Managerial Grid. Gulf Publishing.
• Fisher, R., Ury, W. y Patton, B. (1991). Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Penguin.
• Pruitt, D. G. y Rubin, J. Z. (1986). Social Conflict: Escalation, Stalemate, and Settlement. Random House.
• Rahim, M. A. (1983). A measure of styles of handling interpersonal conflict. Academy of Management Journal, 26(2), 368-376. https://doi.org/10.2307/255985
• Thomas, K. W. y Kilmann, R. H. (1974). Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument. Xicom.