La psicología de no comprometerse con nadie: la doble jugada de Kissinger en 1968

En 1968, mientras Estados Unidos elegía presidente, un asesor de política exterior sin cargo oficial hizo algo poco habitual: le prometió información privilegiada al equipo de Richard Nixon y, por separado, le prometió lo mismo al equipo de su rival, Hubert Humphrey. Ganara quien ganara, Henry Kissinger ya tenía asegurado un puesto en el próximo gobierno.

Robert Greene cuenta el episodio en Las 48 leyes del poder (1998) como ejemplo de lo que llama la ley de no comprometerse con nadie: la idea de que mantenerse deseado por dos bandos enfrentados da más poder que aliarse con uno solo.

Un académico que ya había perdido una apuesta

Antes de 1968, Kissinger era el asesor de política exterior de Nelson Rockefeller, gobernador de Nueva York, en su intento de conseguir la candidatura republicana. Rockefeller perdió esa carrera interna frente a Nixon.

Un asesor leal habría quedado fuera del juego en ese momento. Nixon y Rockefeller llevaban años de rivalidad interna dentro del propio Partido Republicano, y nada obligaba al equipo de Nixon a acoger con los brazos abiertos a alguien identificado con el bando perdedor.

Kissinger, en cambio, vio una oportunidad distinta. En vez de desaparecer de la escena junto con la candidatura de Rockefeller, decidió que la elección general, todavía por disputarse entre dos partidos, era una nueva partida en la que nadie le había asignado ningún bando fijo.

Una fuente dentro de las negociaciones de París

Kissinger tenía un contacto propio: un antiguo alumno suyo de Harvard que formaba parte de la delegación estadounidense en las conversaciones de paz de Vietnam, entonces en curso en París.

Se puso en contacto con el equipo de Nixon y ofreció algo valioso: información privilegiada y actualizada sobre cómo avanzaban esas negociaciones. El equipo de Nixon aceptó de inmediato.

”Llevo años odiando a Nixon”

Lo que Greene subraya es lo que Kissinger hizo a continuación. Se acercó también al equipo de Humphrey, el candidato demócrata, y le ofreció exactamente el mismo tipo de ayuda: datos internos, esta vez sobre los movimientos de la campaña de Nixon.

Cuando el equipo de Humphrey dudó de su lealtad, Kissinger zanjó la conversación con una frase que Greene cita textualmente: “Llevo años odiando a Nixon.”

No era cierto, o al menos no era el motivo real. Según Greene, a Kissinger no le interesaba ninguno de los dos bandos. Le interesaba una sola cosa, y se la pidió a los dos por igual.

Ganara quien ganara

Lo que Kissinger obtuvo de ambos equipos fue la promesa de un puesto de alto nivel en el gabinete si llegaban a la Casa Blanca.

Ganó Nixon, y Kissinger ocupó su cargo como estaba previsto. Pero incluso ya dentro del gobierno, evitó mostrarse como un hombre de Nixon hasta el final. Cuando Nixon fue reelegido en 1972, purgó a colaboradores mucho más leales que él. Kissinger sobrevivió esa purga, sobrevivió después al escándalo de Watergate, y siguió en el cargo bajo el siguiente presidente, Gerald Ford.

Greene atribuye esa supervivencia a la misma estrategia: nunca comprometerse del todo, ni siquiera con quien ya te ha dado el cargo. Mientras otros colaboradores construían su carrera entera alrededor de la lealtad a un solo hombre, Kissinger construyó la suya alrededor de no depender de ninguno en particular.

El precedente de 2.500 años que el propio libro invoca

Greene no presenta esto como una idea nueva. La llama “la táctica de Alcibíades”, en honor al general y político ateniense que en el siglo V a.C. logró que Atenas, Esparta y Persia lo cortejaran a la vez, sin comprometerse nunca del todo con ninguna de las tres. Es una historia con matices propios que merece su espacio aparte.

Greene añade todavía otro ejemplo, de un terreno completamente distinto: Pablo Picasso, ya convertido en el pintor más cotizado del mundo, nunca se comprometió con un solo marchante. Dejó que varios lo cortejaran a la vez, y esa indiferencia calculada hizo subir el precio de su obra.

El mismo truco, años después, con dos superpotencias

Greene sostiene que el propio Kissinger volvió a usar esta lógica más tarde, ya como secretario de Estado, a una escala mucho mayor.

A comienzos de los años setenta, Estados Unidos buscaba una distensión con la Unión Soviética. En vez de negociar directamente ofreciendo concesiones, Kissinger hizo lo contrario: cortejó a China, el otro gran poder comunista, con quien Washington apenas había tenido contacto en dos décadas.

El efecto sobre Moscú fue inmediato. La Unión Soviética, ya aislada políticamente, vio con alarma la posibilidad de que Washington y Pekín se acercaran, y aceleró su disposición a sentarse a negociar con Estados Unidos. Greene compara esta maniobra con un consejo de seducción que atribuye al escritor Stendhal: si se quiere conquistar a una mujer, primero hay que cortejar a su hermana.

Es la misma arquitectura que en 1968, aplicada a un tablero mucho más grande: generar interés compitiendo, sin comprometerse con nadie hasta que la otra parte se mueva primero.

Lo que el libro celebra sin preguntar

Aquí conviene detenerse en algo que Greene no examina: no está claro que la maniobra de Kissinger fuera inofensiva.

El historiador Seymour Hersh, entre otros, ha sostenido que la información que Kissinger filtró al equipo de Nixon sobre el avance de las negociaciones de París fue más allá de una simple ventaja electoral: pudo haber ayudado a la campaña de Nixon a calcular el momento político de un alto el fuego que la administración de Lyndon Johnson estaba negociando esos mismos días, en plena guerra activa. Otros historiadores discuten esa lectura por falta de pruebas concluyentes, y el propio papel de Kissinger en los hechos sigue siendo objeto de debate académico.

Greene no menciona nada de esto. Cuenta la anécdota únicamente como una jugada de posicionamiento inteligente, la misma categoría en la que coloca a Picasso negociando con marchantes de arte. Tratar una negociación de paz en tiempos de guerra con el mismo lenguaje que una subasta de cuadros es, como mínimo, una simplificación que vale la pena señalar. Si la lectura de Hersh tiene algo de cierto, “no comprometerse con nadie” no era solo una estrategia de carrera: era jugar con las vidas de soldados en un conflicto activo para asegurarse un cargo.

Una anécdota, dos lecturas posibles

La psicología que describe Greene es real y observable: quien parece disponible para varios bandos a la vez concentra más atención e interés que quien ya se ha comprometido con uno. Eso explica, sin necesidad de intenciones oscuras, por qué a Picasso le convenía no atarse a un marchante.

Pero cuando el “bando” en cuestión es una campaña presidencial en plena guerra, esa misma mecánica deja de ser una curiosidad sobre el deseo humano y empieza a tener consecuencias que ningún libro de estrategia debería resumir en una frase ingeniosa.

Vale la pena quedarse con la observación de fondo (que la disponibilidad repartida entre varios interesados genera más atractivo que el compromiso temprano) y dejar aparte la conclusión implícita de que cualquier terreno, incluida una negociación de paz, es un tablero más donde aplicarla sin coste.

Fuentes

• Greene, R. (2018). Las 48 leyes del poder. Editorial Océano de México.
• Hersh, S. (1983). The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. Summit Books.