La psicología de no comprometerse con nadie: la doble jugada de Kissinger en 1968

En 1968, mientras Estados Unidos elegía presidente, un asesor de política exterior sin cargo oficial hizo algo poco habitual: le prometió información privilegiada al equipo de Richard Nixon y, por separado, le prometió lo mismo al equipo de su rival, Hubert Humphrey. Ganara quien ganara, Henry Kissinger ya tenía asegurado un puesto en el próximo gobierno.

Robert Greene cuenta el episodio en Las 48 leyes del poder (1998) como ejemplo de su Ley 20, “No te comprometas con nadie”: la idea de que mantenerse deseado por dos bandos enfrentados da más poder que aliarse con uno solo.

Un académico que ya había perdido una apuesta

Antes de 1968, Kissinger era el asesor de política exterior de Nelson Rockefeller, gobernador de Nueva York, en su intento de conseguir la candidatura republicana. Rockefeller perdió esa carrera interna frente a Nixon.

Un asesor leal habría quedado fuera del juego en ese momento. Nixon y Rockefeller llevaban años de rivalidad interna dentro del propio Partido Republicano, y nada obligaba al equipo de Nixon a acoger con los brazos abiertos a alguien identificado con el bando perdedor.

Kissinger, en cambio, vio una oportunidad distinta. En vez de desaparecer de la escena junto con la candidatura de Rockefeller, decidió que la elección general, todavía por disputarse entre dos partidos, era una nueva partida en la que nadie le había asignado ningún bando fijo.

Una fuente dentro de las negociaciones de París

Kissinger tenía un contacto propio: un antiguo alumno suyo de Harvard que formaba parte de la delegación estadounidense en las conversaciones de paz de Vietnam, entonces en curso en París.

Se puso en contacto con el equipo de Nixon y ofreció algo valioso: información privilegiada y actualizada sobre cómo avanzaban esas negociaciones. El equipo de Nixon aceptó de inmediato.

”Llevo años odiando a Nixon”

Lo que Greene subraya es lo que Kissinger hizo a continuación. Se acercó también al equipo de Humphrey, el candidato demócrata, y le ofreció exactamente el mismo tipo de ayuda: datos internos, esta vez sobre los movimientos de la campaña de Nixon.

Cuando el equipo de Humphrey dudó de su lealtad, Kissinger zanjó la conversación con una frase que Greene cita textualmente:

“Llevo años odiando a Nixon.”

Fuera o no sincero, no era el motivo real. Según Greene, a Kissinger no le interesaba ninguno de los dos bandos. Le interesaba una sola cosa, y se la pidió a los dos por igual.

Ganara quien ganara

Lo que Kissinger obtuvo de ambos equipos fue la promesa de un puesto de alto nivel en el gabinete si llegaban a la Casa Blanca.

Ganó Nixon, y Kissinger fue nombrado consejero de Seguridad Nacional; en 1973 sumaría el cargo de secretario de Estado. Pero incluso ya dentro del gobierno, evitó mostrarse como un hombre de Nixon hasta el final.

Cuando Nixon fue reelegido en 1972, purgó a colaboradores mucho más leales que él. Kissinger sobrevivió esa purga, sobrevivió después al escándalo de Watergate, y siguió en el cargo bajo el siguiente presidente, Gerald Ford.

Greene atribuye esa supervivencia a la misma estrategia: nunca comprometerse del todo, ni siquiera con quien ya te ha dado el cargo.

Mientras otros colaboradores construían su carrera entera alrededor de la lealtad a un solo hombre, Kissinger construyó la suya alrededor de no depender de ninguno en particular.

El precedente de 2.500 años que el propio libro invoca

Greene no presenta esto como una idea nueva. La llama “la táctica de Alcibíades”, en honor al general y político ateniense que en el siglo V a.C. logró que Atenas, Esparta y Persia lo cortejaran a la vez, sin comprometerse nunca del todo con ninguna de las tres.

Es una historia con matices propios que tiene su artículo aparte.

Greene añade todavía otro ejemplo, de un terreno completamente distinto: Pablo Picasso, ya convertido en el pintor más cotizado del mundo, nunca se comprometió con un solo marchante. Dejó que varios lo cortejaran a la vez, y esa indiferencia calculada hizo subir el precio de su obra.

El mismo truco, años después, con dos superpotencias

Greene sostiene que el propio Kissinger volvió a usar esta lógica más tarde, ya como secretario de Estado, a una escala mucho mayor.

A comienzos de los años setenta, Estados Unidos buscaba una distensión con la Unión Soviética. En vez de negociar directamente ofreciendo concesiones, Kissinger hizo lo contrario: cortejó a China, el otro gran poder comunista, con quien Washington apenas había tenido contacto en dos décadas.

Según Greene, el efecto sobre Moscú fue inmediato. La Unión Soviética, enfrentada a China desde la ruptura chino-soviética y con choques fronterizos en 1969, vio con alarma la posibilidad de que Washington y Pekín se acercaran, y se mostró más dispuesta a negociar con Estados Unidos. El viaje de Nixon a Pekín, en febrero de 1972, precedió en tres meses a la cumbre de Moscú en la que se firmaron los acuerdos SALT I.

Greene compara esta maniobra con un consejo de seducción que atribuye al escritor Stendhal: si se quiere conquistar a una mujer, primero hay que cortejar a su hermana.

Es la misma arquitectura que en 1968, aplicada a un tablero mucho más grande: generar interés compitiendo, sin comprometerse con nadie hasta que la otra parte se mueva primero.

Lo que el libro celebra sin preguntar

Aquí conviene detenerse en algo que Greene no examina: no está claro que la maniobra de Kissinger fuera inofensiva.

El periodista de investigación Seymour Hersh, en The Price of Power (1983), sostuvo que la información que Kissinger filtró al equipo de Nixon sobre el avance de las negociaciones de París fue más allá de una simple ventaja electoral: pudo haber ayudado a la campaña de Nixon a calcular el momento político de una suspensión de los bombardeos que la administración de Lyndon Johnson estaba negociando esos mismos días, en plena guerra activa.

El papel exacto de Kissinger sigue en debate. Lo que sí está mejor documentado es que la campaña de Nixon intentó entorpecer esas negociaciones. A través de Anna Chennault, recaudadora republicana con contactos en Asia, se animó al Gobierno de Vietnam del Sur a no sentarse a la mesa antes de las elecciones, con la promesa de un trato mejor si ganaba Nixon.

En 2017, el biógrafo John A. Farrell dio a conocer unas notas manuscritas de H. R. Haldeman, futuro jefe de gabinete de Nixon, tomadas durante una llamada del 22 de octubre de 1968. Recogen frases como “seguir con Anna Chennault trabajando sobre Vietnam del Sur” y la pregunta de si había otra forma de “meter una llave inglesa” en el proceso. La Fundación Nixon sostiene que se refieren a maniobras políticas contra Johnson, no a un sabotaje diplomático. En ese mismo relato, Kissinger aparece como quien había avisado a Nixon de que un acuerdo estaba en marcha.

Greene no menciona nada de esto. Cuenta la anécdota únicamente como una jugada de posicionamiento inteligente, la misma categoría en la que coloca a Picasso negociando con marchantes de arte.

Tratar una negociación de paz en tiempos de guerra con el mismo lenguaje que una subasta de cuadros es, como mínimo, una simplificación que vale la pena señalar.

Si la lectura de Hersh tiene algo de cierto, “no comprometerse con nadie” no era solo una estrategia de carrera: era usar información sobre una guerra activa, con soldados muriendo cada semana, para asegurarse un cargo.

Una anécdota, dos lecturas posibles

La psicología que describe Greene es real y observable: quien parece disponible para varios bandos a la vez concentra más atención e interés que quien ya se ha comprometido con uno.

Eso explica, sin necesidad de intenciones oscuras, por qué a Picasso le convenía no atarse a un marchante.

Pero cuando el “bando” en cuestión es una campaña presidencial en plena guerra, esa misma mecánica deja de ser una curiosidad sobre el deseo humano y empieza a tener consecuencias que ningún libro de estrategia debería resumir en una frase ingeniosa.

Vale la pena quedarse con la observación de fondo (que la disponibilidad repartida entre varios interesados genera más atractivo que el compromiso temprano) y dejar aparte la conclusión implícita de que cualquier terreno, incluida una negociación de paz, es un tablero más donde aplicarla sin coste.

Mantenerse disponible para varios bandos a la vez es, en el fondo, un estilo de negociación entre otros; puedes explorar el tuyo con nuestro test de estilo negociador. Comparte década y terreno con la historia de cómo un senador novato terminó controlando el Senado de Estados Unidos en cuatro años, aunque desde una estrategia casi opuesta: construir lealtades personales en vez de evitar comprometerse.

Fuentes

• Farrell, J. A. (2017). Richard Nixon: The Life. Doubleday.
• Greene, R. (1998). The 48 Laws of Power. Viking. Edición en español: Las 48 leyes del poder, Editorial Océano de México.
• Hersh, S. (1983). The Price of Power: Kissinger in the Nixon White House. Summit Books.