Cómo un senador novato terminó controlando el Senado de Estados Unidos en cuatro años

En diciembre de 1948, un senador veterano de Texas decidió darle una lección de humildad al recién electo Lyndon B. Johnson, ofreciéndole a propósito el peor comité disponible. Cuatro años después, ese mismo novato controlaba el Senado entero.

Robert Greene narra el caso en Las leyes de la naturaleza humana (2018) como ejemplo de la ley de la actitud defensiva: la idea de que nadie cede posiciones porque se lo exijan, sino cuando deja de sentirse atacado. Greene no investigó la historia en archivos: la toma, con su estilo novelado, de la biografía de Johnson que escribió el historiador Robert Caro, Master of the Senate (2002), Premio Pulitzer en 2003.

Un desaire calculado

El senador Tom Connally, de Texas, con casi veinte años de antigüedad y un asiento en dos de los comités más codiciados del Senado, ya conocía la reputación de Johnson: ambicioso, impaciente, un poco agresivo.

Cuando Johnson le insinuó que, como conciudadano texano, podía ayudarlo a conseguir un puesto en un comité prestigioso, Connally decidió “ponerlo en su sitio”. Le ofreció el comité de agricultura, uno de los menos deseados, y remató la humillación recordándole que él mismo se había declarado “amigo de los agricultores” en campaña.

Johnson no pudo ocultar su desagrado. Connally concluyó, satisfecho: llegaría a los comités importantes en diez o veinte años, como todos los demás.

El disfraz del estudiante aplicado

Lo que ocurrió después sorprendió a todo el Senado. Johnson, en lugar de insistir o quejarse, cambió por completo de comportamiento.

Empezó a visitar a los senadores veteranos en sus oficinas casi a diario, esperando pacientemente en la recepción hasta que lo recibieran. Una vez dentro, preguntaba por sus familias, sus equipos deportivos favoritos, cualquier tema que revelara que se había tomado el trabajo de investigar a esa persona.

Sobre todo, pedía consejo. Escuchaba con atención visible y después citaba a ese senador por su nombre frente a otros, dándole crédito público por cada idea.

Los senadores esperaban al ambicioso impulsivo del que tanto habían oído hablar. En su lugar encontraron a alguien que se presentaba en broma como “Landslide Lyndon” (Lyndon el Aplastante).

El apodo tenía historia. Johnson había ganado la segunda vuelta de las primarias demócratas de Texas de 1948 frente a Coke Stevenson por 87 votos, gracias a unas papeletas aparecidas días después en la urna del distrito 13 de Alice, en el condado de Jim Wells. Caro dedica a esa elección buena parte de su volumen anterior, Means of Ascent (1990), y concluye que fue amañada. Johnson nunca lo reconoció. Bromear con el apodo era una forma de desactivar el asunto antes de que otros lo sacaran.

El objetivo perfecto: Richard Russell

Johnson identificó pronto a su aliado más valioso: Richard Russell, de Georgia, uno de los senadores más poderosos de la institución. Soltero, solitario, sin discípulos propios.

Consiguió un puesto en el comité de fuerzas armadas para tener acceso constante a Russell. Cultivó un interés compartido por el béisbol y la Guerra Civil, aunque ninguno de los dos temas le importaba de forma natural.

Empezó a invitarlo a cenar semanalmente en su casa, donde su esposa, Lady Bird, cocinaba platos sureños.

La relación se profundizó hasta el punto de que Russell empezó a llamarlo “discípulo”, el único senador joven al que dio ese trato en toda su carrera.

Tras un viaje de caza a Texas, le escribió a Johnson:

Desde que llegué a mi hogar, me he preguntado si al despertar descubriría que soñé que hice un viaje a Texas. Todo fue tan perfecto que es difícil admitir que pudo haber pasado en la vida real.

Richard Russell

El golpe del subcomité de Corea

En 1950, al estallar la Guerra de Corea, el Senado creó un subcomité para investigar la preparación del ejército. Johnson propuso presidirlo temporalmente, mientras el senador que le correspondía por antigüedad se concentraba en su campaña de reelección.

Russell intervino a su favor. Johnson, con apenas año y medio de experiencia, quedó al frente de un subcomité con enorme visibilidad pública.

Y resultó ser un maestro en el manejo de la prensa: protegía los hallazgos de filtraciones y repartía información solo a un grupo selecto de periodistas afines.

La conversión de Hubert Humphrey

Uno de los casos más reveladores es el del senador Hubert Humphrey, un liberal carismático de Minnesota, aislado por sus colegas tras criticar públicamente al Senado en su primer discurso.

Lo relegaron a los peores comités; nadie le devolvía el saludo en los pasillos. Lloraba a veces de camino a casa.

Johnson se le acercó un día en el metro y lo elogió sin reservas, para después señalarle, con la misma calidez, que dedicaba demasiado tiempo a preparar discursos y muy poco a ser pragmático.

Lo invitó a su oficina a tomar una copa, y Humphrey volvió una y otra vez. Johnson compartió con él sus métodos para contar votos, sus anécdotas sobre Franklin D. Roosevelt y una oferta concreta: si colaboraban, no habría límite para lo alto que Humphrey podría llegar.

Humphrey resumiría después el efecto de la personalidad de Johnson con una imagen memorable: “Llegó como una marejada que arrasó con todo. Atravesaba las paredes. Cruzaba una puerta y se apoderaba de toda la sala.”

El amo del Senado

En 1952, tras la derrota demócrata frente a Eisenhower, quedó vacante el liderazgo del partido en el Senado. Russell lo rechazó para sí mismo y se lo ofreció a Johnson, quien lo aceptó con una condición: que Russell siguiera siendo su mentor. A los cuarenta y cuatro años, se convirtió en el líder demócrata más joven en la historia del Senado.

Poco después, Johnson se propuso modificar el sistema de antigüedad que decidía quién presidía cada comité, sin importar si ese senador seguía siendo apto para el puesto. Russell le advirtió: “Estás tratando el asunto más sensible para el Senado. Juegas con dinamita.”

Johnson pasó semanas llamando por teléfono a senadores reticentes, sirviendo tragos en su oficina, ensayando a puerta cerrada los argumentos de cada uno antes de reunirse con ellos. Nunca discutía ni forzaba nada; escuchaba, ofrecía concesiones y volvía a llamar si la respuesta no llegaba. Cuando el plan se hizo público, la consigna entre sus colegas era simple: “Dejad trabajar a Lyndon”.

La epifanía sobre el tamaño del club

Antes de llegar al Senado, Johnson había pasado doce años en la Cámara de Representantes sin destacar demasiado. Era un cuerpo demasiado grande y complejo para su estilo, más cómodo en el trato personal que ante una audiencia numerosa.

Según Greene, poco antes de asumir su puesto en el Senado, Johnson tuvo una intuición decisiva al recorrer la sala de debates: aquel lugar, a diferencia de la Cámara, era en realidad un club reducido, una especie de club de caballeros donde cien personas podían conocerse una por una.

Esa observación cambió su plan por completo. Era agresivo por naturaleza, así que tendría que contenerse. En lugar de discutir o imponerse, dejaría hablar a los demás y se concentraría en observarlos, hasta acumular un conocimiento detallado de sus inseguridades, sus votos previsibles y los favores que cada uno necesitaba. Ese conocimiento, con el tiempo, se convertiría en la moneda de cambio de toda su influencia.

Por qué, según Greene, la presión directa no funciona

Greene explica que, desde la infancia, todas las personas desarrollan un sistema de defensas: un espacio personal, físico y después psicológico, que nadie debe invadir sin permiso. Cuando alguien intenta convencernos por la fuerza (suplicando, presionando o apelando a la culpa) esas defensas no ceden, se refuerzan.

Lo que sí las baja, según su análisis, es sentirse validado: percibido como inteligente, competente o digno de confianza por la otra persona, sin sentirse juzgado. Johnson no convenció a Russell ni a Humphrey exponiendo argumentos superiores. Les hizo sentir que su criterio importaba, y desde ahí construyó una influencia que ningún cargo formal le habría dado tan rápido.

Lo que Greene no cuenta

El relato de Greene deja fuera dos cosas que Caro sí documenta con detalle.

La primera es que el interés de Johnson no era genuino. El propio Greene admite que el béisbol y la Guerra Civil no le importaban, y Caro describe a un político que estudiaba a cada senador para saber qué podía darle y qué podía pedirle. Llamarlo “atención” es generoso: era una estrategia de poder, eficaz y deliberada.

La segunda es que el mismo hombre que se mostraba dócil con los veteranos era, según muchos testimonios recogidos por Caro, duro y a menudo humillante con sus subordinados y con quien no le resultaba útil.

Nuestra lectura: la historia sirve para entender cómo funciona la influencia, no como modelo de conducta.

Lo que dice la investigación sobre el halago estratégico

Lo que hacía Johnson tiene nombre en psicología social: congraciarse (ingratiation), un repertorio que incluye el halago, mostrarse de acuerdo con las opiniones del otro y hacerle favores.

El metaanálisis de Randall Gordon (1996) reunió decenas de estudios y encontró que congraciarse aumentaba la simpatía que despierta quien lo hace con un efecto claro, y que su efecto sobre las evaluaciones de rendimiento era positivo pero pequeño. Es decir, el halago funciona mejor para caer bien que para parecer competente.

El límite lo estudió Roos Vonk (1998) en lo que llamó el efecto viscoso (slime effect). En sus experimentos, una persona que era amable con sus superiores y desagradable con sus subordinados se juzgaba como extremadamente antipática y falsa: la amabilidad hacia arriba despertaba sospechas de segundas intenciones, y el trato hacia abajo las confirmaba.

Visto así, el éxito de Johnson en el Senado de 1949 a 1953 dependía de que los veteranos solo vieran una de sus dos caras. Era un club pequeño de cien personas, muy jerárquico, y ellos estaban arriba.

La estrategia de Johnson se acerca al perfil de lo que en negociación se llama un negociador colaborador: alguien que antepone la relación y el interés ajeno para construir acuerdos más sólidos a largo plazo. Si quieres identificar tu propio patrón en estas situaciones, puedes hacer nuestro test de estilo negociador.

Fuentes

• Caro, R. A. (1990). The Years of Lyndon Johnson: Means of Ascent. Alfred A. Knopf.
• Caro, R. A. (2002). The Years of Lyndon Johnson: Master of the Senate. Alfred A. Knopf.
• Gordon, R. A. (1996). Impact of ingratiation on judgments and evaluations: A meta-analytic investigation. Journal of Personality and Social Psychology, 71(1), 54-70. https://doi.org/10.1037/0022-3514.71.1.54
• Greene, R. (2018). Las leyes de la naturaleza humana (E. Mercado, trad.). Editorial Océano de México.
• Vonk, R. (1998). The slime effect: Suspicion and dislike of likeable behavior toward superiors. Journal of Personality and Social Psychology, 74(4), 849-864. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.4.849