Wie ein blutjunger Senator in vier Jahren den US-Senat kontrollierte

Im Dezember 1948 beschloss ein erfahrener Senator aus Texas, dem frisch gewählten Lyndon B. Johnson eine Lektion in Demut zu erteilen, indem er ihm absichtlich den schlechtesten verfügbaren Ausschuss anbot. Vier Jahre später kontrollierte genau dieser Neuling den gesamten Senat.

Robert Greene erzählt den Fall in Die Gesetze der menschlichen Natur (2018) als Beispiel für das Gesetz der Abwehrhaltung: die Idee, dass niemand Positionen räumt, weil man es von ihm verlangt, sondern erst, wenn er aufhört, sich angegriffen zu fühlen. Greene hat die Geschichte nicht in Archiven recherchiert. Er übernimmt sie, in seinem romanhaften Stil, aus der Johnson-Biografie des Historikers Robert Caro, Master of the Senate (2002), die 2003 mit dem Pulitzerpreis ausgezeichnet wurde.

Eine kalkulierte Brüskierung

Senator Tom Connally aus Texas, mit fast zwanzig Dienstjahren und einem Sitz in zwei der begehrtesten Ausschüsse des Senats, kannte Johnsons Ruf bereits: ehrgeizig, ungeduldig, etwas aggressiv.

Als Johnson andeutete, Connally könne ihm als texanischer Landsmann doch zu einem Posten in einem angesehenen Ausschuss verhelfen, beschloss Connally, ihn „in seine Schranken zu weisen“. Er bot ihm den Landwirtschaftsausschuss an, einen der am wenigsten begehrten, und krönte die Demütigung mit dem Hinweis, Johnson habe sich im Wahlkampf doch selbst als „Freund der Farmer“ bezeichnet.

Johnson konnte sein Missfallen nicht verbergen. Connally schloss zufrieden: Zu den wichtigen Ausschüssen würde er in zehn oder zwanzig Jahren kommen, wie alle anderen auch.

Die Verkleidung des fleißigen Schülers

Was danach geschah, überraschte den gesamten Senat. Statt zu insistieren oder sich zu beschweren, änderte Johnson sein Verhalten vollständig.

Er besuchte die erfahrenen Senatoren fast täglich in ihren Büros und wartete geduldig im Vorzimmer, bis sie ihn empfingen. Einmal drinnen, fragte er nach ihren Familien, ihren Lieblingsmannschaften, nach allem, was zeigte, dass er sich die Mühe gemacht hatte, diese Person zu studieren.

Vor allem bat er um Rat. Er hörte sichtlich aufmerksam zu, zitierte den Senator anschließend vor anderen namentlich und schrieb ihm öffentlich jede Idee zu.

Die Senatoren erwarteten den impulsiven Ehrgeizling, von dem sie so viel gehört hatten. Stattdessen trafen sie auf jemanden, der sich scherzhaft als „Landslide Lyndon“ (Erdrutsch-Lyndon) vorstellte.

Der Spitzname hatte eine Vorgeschichte. Johnson hatte die Stichwahl der demokratischen Vorwahlen in Texas 1948 gegen Coke Stevenson mit 87 Stimmen Vorsprung gewonnen, dank Stimmzetteln, die Tage später in der Urne von Wahlbezirk 13 in Alice, Jim Wells County, aufgetaucht waren. Caro widmet dieser Wahl einen guten Teil seines vorherigen Bandes, Means of Ascent (1990), und kommt zu dem Schluss, dass sie manipuliert war. Johnson hat das nie eingeräumt. Mit dem Spitznamen zu scherzen war eine Art, das Thema zu entschärfen, bevor andere es ansprachen.

Das perfekte Ziel: Richard Russell

Johnson erkannte früh seinen wertvollsten Verbündeten: Richard Russell aus Georgia, einer der mächtigsten Senatoren der Institution. Unverheiratet, einzelgängerisch, ohne eigene Schützlinge.

Er verschaffte sich einen Sitz im Streitkräfteausschuss, um ständig Zugang zu Russell zu haben. Er pflegte ein gemeinsames Interesse an Baseball und am Amerikanischen Bürgerkrieg, obwohl ihn keines der beiden Themen von sich aus interessierte.

Er lud ihn jede Woche zum Abendessen zu sich nach Hause ein, wo seine Frau Lady Bird Gerichte aus den Südstaaten kochte.

Die Beziehung wurde so eng, dass Russell ihn „Schüler“ nannte, als einzigen jungen Senator in seiner ganzen Laufbahn.

Nach einem Jagdausflug nach Texas schrieb er Johnson:

Seit ich zu Hause bin, frage ich mich, ob ich beim Aufwachen feststellen werde, dass ich die Reise nach Texas nur geträumt habe. Alles war so vollkommen, dass es schwerfällt zu glauben, es könnte im wirklichen Leben geschehen sein.

Richard Russell

Der Coup mit dem Korea-Unterausschuss

1950, bei Ausbruch des Koreakriegs, richtete der Senat einen Unterausschuss ein, der die Einsatzbereitschaft der Armee untersuchen sollte. Johnson schlug vor, ihn vorübergehend zu leiten, solange sich der nach Seniorität zuständige Senator auf seine Wiederwahl konzentrierte.

Russell setzte sich für ihn ein. Johnson, mit kaum anderthalb Jahren Erfahrung, stand plötzlich an der Spitze eines Unterausschusses mit enormer öffentlicher Sichtbarkeit.

Und er erwies sich als Meister im Umgang mit der Presse: Er schützte die Ergebnisse vor Lecks und gab Informationen nur an eine kleine Gruppe wohlgesinnter Journalisten weiter.

Wie Hubert Humphrey gewonnen wurde

Einer der aufschlussreichsten Fälle ist der von Senator Hubert Humphrey, einem charismatischen Liberalen aus Minnesota, den die Kollegen schnitten, nachdem er den Senat in seiner ersten Rede öffentlich kritisiert hatte.

Man schob ihn in die schlechtesten Ausschüsse ab, auf den Fluren erwiderte niemand seinen Gruß. Manchmal weinte er auf dem Heimweg.

Johnson sprach ihn eines Tages in der Senats-U-Bahn an und lobte ihn vorbehaltlos, um ihm dann mit derselben Wärme zu sagen, er verwende zu viel Zeit auf seine Reden und zu wenig darauf, pragmatisch zu sein.

Er lud ihn auf einen Drink in sein Büro ein, und Humphrey kam wieder und wieder. Johnson weihte ihn in seine Methoden des Stimmenzählens ein, erzählte ihm Anekdoten über Franklin D. Roosevelt und machte ein konkretes Angebot: Wenn sie zusammenarbeiteten, gäbe es keine Grenze dafür, wie hoch Humphrey aufsteigen könnte.

Humphrey fasste die Wirkung von Johnsons Persönlichkeit später in ein einprägsames Bild: „Er kam wie eine Flutwelle, die alles mitriss. Er ging durch Wände. Er trat durch eine Tür und nahm den ganzen Raum ein.“

Der Herr des Senats

1952, nach der Niederlage der Demokraten gegen Eisenhower, wurde die Fraktionsführung der Partei im Senat frei. Russell lehnte sie für sich ab und bot sie Johnson an, der unter einer Bedingung annahm: dass Russell sein Mentor bliebe. Mit vierundvierzig Jahren wurde er der jüngste demokratische Fraktionsführer in der Geschichte des Senats.

Kurz darauf machte sich Johnson daran, das Senioritätssystem zu ändern, das festlegte, wer welchen Ausschuss leitete, ganz gleich, ob der betreffende Senator dafür noch geeignet war. Russell warnte ihn: „Du rührst an das Empfindlichste, was es für den Senat gibt. Du spielst mit Dynamit.“

Johnson verbrachte Wochen damit, zögernde Senatoren anzurufen, in seinem Büro Drinks auszuschenken und hinter verschlossenen Türen die Argumente jedes Einzelnen durchzuspielen, bevor er sich mit ihnen traf. Er stritt nie und erzwang nichts. Er hörte zu, machte Zugeständnisse und rief erneut an, wenn die Antwort ausblieb. Als der Plan bekannt wurde, lautete die Parole unter den Kollegen schlicht: „Lasst Lyndon machen.“

Die Erkenntnis über die Größe des Klubs

Bevor er in den Senat kam, hatte Johnson zwölf Jahre im Repräsentantenhaus verbracht, ohne sonderlich aufzufallen. Die Kammer war zu groß und zu unübersichtlich für seinen Stil, der im persönlichen Gespräch besser zur Geltung kam als vor großem Publikum.

Laut Greene hatte Johnson kurz vor seinem Amtsantritt im Senat beim Gang durch den Plenarsaal eine entscheidende Eingebung: Dieser Ort war, anders als das Repräsentantenhaus, eigentlich ein kleiner Klub, eine Art Herrenklub, in dem sich hundert Menschen einzeln kennen konnten.

Diese Beobachtung änderte seinen Plan von Grund auf. Er war von Natur aus aggressiv, also würde er sich zügeln müssen. Statt zu streiten oder sich durchzusetzen, würde er die anderen reden lassen und sie beobachten, bis er genau wusste, wo ihre Unsicherheiten lagen, wie sie abstimmen würden und welche Gefälligkeiten jeder brauchte. Dieses Wissen wurde mit der Zeit zur Währung seines gesamten Einflusses.

Warum direkter Druck laut Greene nicht funktioniert

Greene erklärt, dass jeder Mensch von Kindheit an ein Abwehrsystem entwickelt: einen persönlichen Raum, zuerst körperlich, später psychisch, den niemand ohne Erlaubnis betreten soll. Wenn uns jemand mit Gewalt überzeugen will (durch Bitten, Druck oder Schuldgefühle), geben diese Abwehrmechanismen nicht nach, sie verstärken sich.

Was sie laut seiner Analyse tatsächlich senkt, ist das Gefühl, anerkannt zu werden: von der anderen Person als klug, kompetent oder vertrauenswürdig wahrgenommen zu werden, ohne sich beurteilt zu fühlen. Johnson überzeugte weder Russell noch Humphrey mit besseren Argumenten. Er gab ihnen das Gefühl, dass ihr Urteil zählte, und baute darauf einen Einfluss auf, den ihm kein formales Amt so schnell verschafft hätte.

Was Greene nicht erzählt

Greenes Darstellung lässt zwei Dinge weg, die Caro ausführlich belegt.

Erstens war Johnsons Interesse nicht echt. Greene räumt selbst ein, dass ihn Baseball und Bürgerkrieg nicht interessierten, und Caro beschreibt einen Politiker, der jeden Senator studierte, um zu wissen, was er ihm geben und was er von ihm verlangen konnte. Das „Aufmerksamkeit“ zu nennen ist großzügig: Es war eine Machtstrategie, wirksam und durchdacht.

Zweitens war derselbe Mann, der sich gegenüber den Altgedienten fügsam gab, nach vielen von Caro gesammelten Zeugnissen hart und oft demütigend gegenüber Untergebenen und allen, die ihm nicht nützlich waren.

Unsere Lesart: Die Geschichte hilft zu verstehen, wie Einfluss funktioniert. Als Vorbild für das eigene Verhalten taugt sie nicht.

Was die Forschung über strategisches Schmeicheln sagt

Was Johnson tat, hat in der Sozialpsychologie einen Namen: Einschmeicheln (ingratiation), ein Repertoire aus Komplimenten, Zustimmung zu den Ansichten des anderen und kleinen Gefälligkeiten.

Die Metaanalyse von Randall Gordon (1996) fasste Dutzende Studien zusammen und fand, dass Einschmeicheln die Sympathie für die Person, die es tut, deutlich erhöht, während der Effekt auf Leistungsbeurteilungen zwar positiv, aber klein ist. Schmeichelei hilft also eher dabei, gemocht zu werden, als kompetent zu wirken.

Die Grenze hat Roos Vonk (1998) untersucht und Schleim-Effekt (slime effect) genannt. In ihren Experimenten wurde jemand, der zu Vorgesetzten freundlich und zu Untergebenen unfreundlich war, als ausgesprochen unsympathisch und falsch beurteilt: Die Freundlichkeit nach oben weckte den Verdacht auf Hintergedanken, und das Verhalten nach unten bestätigte ihn.

So gesehen hing Johnsons Erfolg im Senat von 1949 bis 1953 davon ab, dass die Altgedienten nur eines seiner beiden Gesichter sahen. Es war ein kleiner, stark hierarchischer Klub von hundert Leuten, und sie standen oben.

Johnsons Strategie ähnelt dem Profil, das man in der Verhandlungsforschung einen kollaborativen Verhandler nennt: jemand, der die Beziehung und die Interessen der Gegenseite voranstellt, um langfristig tragfähigere Vereinbarungen aufzubauen. Wenn du dein eigenes Muster in solchen Situationen erkennen möchtest, kannst du unseren Test Wie ist mein Verhandlungsstil machen.

Quellen

• Caro, R. A. (1990). The Years of Lyndon Johnson: Means of Ascent. Alfred A. Knopf.
• Caro, R. A. (2002). The Years of Lyndon Johnson: Master of the Senate. Alfred A. Knopf.
• Gordon, R. A. (1996). Impact of ingratiation on judgments and evaluations: A meta-analytic investigation. Journal of Personality and Social Psychology, 71(1), 54-70. https://doi.org/10.1037/0022-3514.71.1.54
• Greene, R. (2018). The Laws of Human Nature. Viking.
• Vonk, R. (1998). The slime effect: Suspicion and dislike of likeable behavior toward superiors. Journal of Personality and Social Psychology, 74(4), 849-864. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.4.849