Vorsichtiger Stratege: mit Absicherung vorankommen
Der vorsichtige Stratege kommt mit Absicherung voran: Er bevorzugt einen soliden Plan und sieht Probleme voraus, bevor er sich ganz festlegt.
Wichtiger Hinweis: Dieser Artikel beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal im Umgang mit Planung und Risiko, keine Finanz- oder Geschäftsberatung. Er ersetzt nicht das Urteil einer qualifizierten Beraterin oder eines qualifizierten Beraters bei einer realen Geld- oder Geschäftsentscheidung.
„Vorsichtiger Stratege“ ist die Bezeichnung, die der Test zu meinem Unternehmerstil für Menschen verwendet, die bei Aussagen wie „Bevor ich mich hineinstürze, will ich lieber einen soliden, erprobten Plan haben“ oder „Ich warte meist lieber, bis ich mehr Gewissheit habe, bevor ich mich ganz festlege“ hoch punkten. Es ist kein offizieller Typ der Psychologie, berührt aber mehrere gut erforschte Themen.
Risikobereitschaft ist keine Pflicht
Risikobereitschaft ist eine der drei klassischen Dimensionen der unternehmerischen Orientierung, neben Innovation und Proaktivität, die Jeffrey Covin und Dennis Slevin (1989) auf Grundlage der Arbeit von Danny Miller formalisiert haben. Dabei sollte man nicht vergessen, dass diese Skala Unternehmen misst, keine Personen, und dass ein Unternehmen bei Innovation hoch und bei Risiko niedrig abschneiden kann.
Der vorsichtige Stratege geht mit Risiko um, indem er es im Voraus durch Planung verringert: Er scheut neue Projekte nicht, braucht aber vorher einen einigermaßen soliden Plan und nimmt sich Zeit, um vorherzusehen, was schiefgehen könnte.
Risiko wahrnehmen statt Risiko suchen
Ein hilfreicher Gedanke für dieses Profil stammt von Elke Weber, Ann-Renée Blais und Nancy Betz (2002), den Autorinnen der DOSPERT-Skala. Sie maßen die Risikobereitschaft in fünf Bereichen (Finanzen, Gesundheit und Sicherheit, Freizeit, Ethik und Soziales) und stellten fest, dass kaum jemand in allen Bereichen zugleich risikofreudig oder vorsichtig ist.
Als sie außerdem untersuchten, warum manche Menschen mehr Risiken eingehen als andere, erklärten sich die Unterschiede vor allem dadurch, wie sie Risiko und Nutzen einer Tätigkeit wahrnahmen, weniger durch eine andere Haltung gegenüber dem bereits wahrgenommenen Risiko.
So gelesen ist der vorsichtige Stratege nicht unbedingt „ängstlich“: Er ist vielleicht jemand, der mehr Wege sieht, auf denen etwas scheitern kann. Genau diese Sensibilität bringt ihn zum Planen.
Verluste wiegen schwerer
Die Prospect Theory von Daniel Kahneman und Amos Tversky (1979) beschreibt ein allgemeines Muster: Ein Verlust wiegt schwerer als ein gleich großer Gewinn. In ihrer späteren Fassung schätzten Tversky und Kahneman (1992), dass Verlieren für ihre Teilnehmenden etwas mehr als doppelt so schwer wog wie Gewinnen.
William Samuelson und Richard Zeckhauser (1988) dokumentierten einen verwandten Effekt, den Status-quo-Bias: In ihren Experimenten wurde die Option, die als aktueller Zustand präsentiert wurde, häufiger gewählt als dieselbe Option, wenn sie nur eine Alternative unter mehreren war.
Das sind Neigungen fast aller Menschen, keine exklusiven Merkmale dieses Profils. Der Test erfasst, wie stark jemand sie bei sich selbst bemerkt, wenn es ums Gründen geht.
Wie viel man verlieren kann: Sarasvathys Idee
Die Forscherin Saras Sarasvathy (2001) untersuchte, wie erfahrene Gründerinnen und Gründer entscheiden, und unterschied zwei Logiken. Die kausale geht von einem Ziel aus und sucht die Mittel, um es zu erreichen, mit Plan und Gewinnprognose. Die effektuale geht von den verfügbaren Mitteln aus und arbeitet sich Schritt für Schritt vor.
Eines der Prinzipien der effektualen Logik ist der leistbare Verlust (affordable loss): Statt zu berechnen, wie viel man gewinnen kann, legt man vorab fest, wie viel man zu verlieren bereit ist, und riskiert nur das.
Für den vorsichtigen Strategen ist das ein natürlicher Rahmen, weil er seine Vorsicht in eine ausdrückliche Grenze verwandelt statt in endloses Warten.
Im Alltag
- Bevor er eine Stelle aufgibt, um zu gründen, legt er ein Polster für mehrere Monate an und schreibt einen Plan B auf.
- Er nimmt sich Zeit, um Probleme vorherzusehen, bevor sie auftreten.
- Er geht in Phasen vor und prüft, ob jede funktioniert, bevor er zur nächsten übergeht: zuerst ein Test mit wenigen Kunden, dann eine Ausweitung.
- Er schätzt die Nachhaltigkeit eines Projekts genauso wie sein anfängliches Potenzial.
Wenn der Plan nie fertig wird
Sorgfältige Planung kann unbemerkt zu einer Art werden, den Start endlos hinauszuschieben: Es gibt immer noch ein Detail zu prüfen.
Auch die Evidenz spricht nicht für grenzenloses Planen. Die Metaanalyse von Brinckmann, Grichnik und Kapsa (2010), die im Artikel über den proaktiven Umsetzer besprochen wird, fand, dass Planung im Allgemeinen hilft, ihr Effekt aber vom Kontext abhängt, und schlug vor, Plan und Lernen zu verbinden.
Die Herausforderung dieses Stils ist, den Punkt zu erkennen, an dem der Plan schon „gut genug“ ist, um anzufangen, statt einer Gewissheit hinterherzulaufen, die es in echten Projekten selten ganz gibt.
Ergänzend zu anderen Stilen
Dieser Stil liefert das Gegengewicht an Planung, das dem proaktiven Umsetzer und dem Innovator fehlt, die beide stärker auf Tempo und Idee als auf die Solidität des Plans ausgerichtet sind.
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Quellen
- Brinckmann, J., Grichnik, D. und Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
- Covin, J. G. und Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
- Kahneman, D. und Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. https://doi.org/10.2307/1914185
- Samuelson, W. und Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243-263. https://doi.org/10.2307/259121
- Tversky, A. und Kahneman, D. (1992). Advances in prospect theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5(4), 297-323. https://doi.org/10.1007/BF00122574
- Weber, E. U., Blais, A.-R. und Betz, N. E. (2002). A domain-specific risk-attitude scale: Measuring risk perceptions and risk behaviors. Journal of Behavioral Decision Making, 15(4), 263-290. https://doi.org/10.1002/bdm.414
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Häufig gestellte Fragen
Bedeutet vorsichtig sein, kein echter Unternehmer zu sein?
Nein. Die Forschung zur unternehmerischen Orientierung behandelt Risikobereitschaft als eine Dimension unter mehreren, nicht als einzige Voraussetzung, und Sarasvathys Effectuation-Theorie beschreibt erfahrene Gründerinnen und Gründer, die bewusst begrenzen, was sie zu verlieren bereit sind. Sorgfältig zu planen ist ebenfalls eine legitime Form des Unternehmertums.
Braucht dieser Stil länger, um Projekte zu starten?
Meist ja, verglichen mit impulsiveren Stilen. Dafür sieht er oft Probleme voraus, die andere Stile erst im laufenden Betrieb entdecken.
Ersetzt dieses Ergebnis eine echte Unternehmensberatung?
Nein. Es ist ein Persönlichkeitsmerkmal im Umgang mit Planung und Risiko, keine Anlageempfehlung und kein realer Geschäftsplan.
Ist Vorsicht dasselbe wie Risikoscheu?
Nicht ganz. Die Arbeit von Weber, Blais und Betz (2002) mit der DOSPERT-Skala zeigte, dass sich ein Großteil der Unterschiede im riskanten Verhalten dadurch erklärt, wie viel Risiko und wie viel Nutzen jemand in einer Situation wahrnimmt, und weniger durch eine allgemeine Haltung zum Risiko.
