Proaktiver Umsetzer: handeln, bevor der perfekte Plan steht

Der proaktive Umsetzer handelt lieber früh als spät: Er ergreift schnell die Initiative und lernt eher durch Tun als durch übermäßiges Planen.

„Proaktiver Umsetzer“ ist der Name, den der Test zu meinem Unternehmerstil diesem Profil gibt. Es ist keine klinische Kategorie und kein offizieller Typ, sondern beschreibt eine Vorliebe. Dahinter stehen zwei echte Forschungslinien, die man nicht verwechseln sollte.

Zwei Arten von Proaktivität: die des Unternehmens und die der Person

Die erste ist die unternehmerische Orientierung, ein Konzept, das Unternehmen misst, keine Personen. Danny Miller (1983) beschrieb das unternehmerische Unternehmen als eines, das innoviert, Risiken eingeht und sich vor seinen Konkurrenten bewegt. Jeffrey Covin und Dennis Slevin (1989) machten aus diesen drei Dimensionen (Innovation, Proaktivität und Risikobereitschaft) eine Skala, und Lumpkin und Dess (1996) ergänzten zwei weitere: Autonomie und Wettbewerbsaggressivität.

Für diese Autoren heißt Proaktivität, dass ein Unternehmen künftige Nachfrage vorwegnimmt, statt auf das zu reagieren, was andere tun. Eine Metaanalyse von Rauch, Wiklund, Lumpkin und Frese (2009) mit 51 Studien und mehr als 14.000 Unternehmen fand eine Korrelation von 0,24 zwischen unternehmerischer Orientierung und Geschäftserfolg: moderat und über Länder hinweg recht stabil.

Die zweite Linie misst tatsächlich die Person. Thomas Bateman und Michael Crant (1993) schlugen die proaktive Persönlichkeit vor: eine relativ stabile Neigung, die eigene Umgebung zu verändern, statt sich ihr bloß anzupassen. In ihrer ursprünglichen Studie hingen die Werte auf der Skala mit Leistungsmotivation zusammen, mit der Art persönlicher Erfolge, von denen die Teilnehmenden berichteten, und damit, dass Mitstudierende sie als Führungspersonen vorschlugen.

Der proaktive Umsetzer des Tests liegt viel näher an dieser zweiten Idee: jemand, der bei einer Gelegenheit lieber selbst den nächsten Zug macht.

Was wir über die proaktive Persönlichkeit wissen

Die Metaanalyse von Bryan Fuller und Laura Marler (2009) fasste 313 Korrelationen aus 107 Studien zusammen. Proaktive Persönlichkeit ging mit beruflichem Erfolg einher, sowohl objektivem als auch subjektivem (der Zufriedenheit mit der eigenen Laufbahn), und ebenso mit der Arbeitsleistung.

Zwei Feinheiten helfen, das Ergebnis richtig zu lesen:

• Sie ist nicht dasselbe wie die Big-Five-Merkmale. Bateman und Crant verglichen ihre Skala mit den fünf großen Persönlichkeitsmerkmalen und stellten sie als eigene Disposition vor: die Initiative, Umstände zu verändern.
• Sie ist keine Impulsivität. Die proaktive Person handelt früh, aber mit einer Absicht. Die impulsive handelt, ohne Folgen vorwegzunehmen. Der Test auf dieser Website misst Letzteres nicht.

Im Alltag

• Bei einem neuen Projekt bringt er lieber nach einer Woche eine erste Version heraus und verbessert sie mit dem, was er sieht, statt einen Monat am Plan zu feilen.
• Er erkennt Gelegenheiten und handelt schnell, bevor andere es tun.
• Er lernt, indem er unterwegs nachjustiert, statt jedes denkbare Szenario vorwegzunehmen.
• Er kommt gut mit der Fehlermarge zurecht, die schnelles Handeln mit sich bringt.

Ein vertrautes Beispiel: Jemand, der einen kleinen Catering-Service eröffnen will, gibt keine Marktstudie in Auftrag. Er kocht für drei Feiern im Bekanntenkreis, notiert, welche Gerichte zuerst weg sind und wie viel Zeit jedes kostet, und legt mit diesen Daten seine ersten Preise fest. In drei Wochenenden hat er gelernt, was ihm ein Plan nur als Annahme geliefert hätte.

Planen oder loslegen: was die Daten sagen

Die Frage, ob man viel planen oder früh loslegen sollte, ist erforscht. Brinckmann, Grichnik und Kapsa (2010) legten eine Metaanalyse zum Zusammenhang zwischen Planung und Erfolg in kleinen Unternehmen vor. Planung half im Allgemeinen, ihr Effekt hing aber vom Kontext ab, vor allem davon, wie jung das Unternehmen war, und vom kulturellen Umfeld. Die Autoren schlossen mit dem Vorschlag, Planung und Lernen zu verbinden, gleichzeitig und flexibel.

Für den proaktiven Umsetzer ist das ein angenehmer Befund: Sein Lernen durch Tun steht nicht im Widerspruch zur Evidenz, solange es irgendeinen Moment gibt, in dem das Gelernte festgehalten wird.

Der blinde Fleck der Geschwindigkeit

Die Umsetzungsgeschwindigkeit ist ein echter Vorteil, kann ohne jeden Moment der Überprüfung aber dazu führen, dieselben Fehler zu wiederholen, weil man nie innehält, um sie zu analysieren.

Ein Werkzeug, das zu diesem Profil passt, weil es kurz ist, ist das Premortem, das der Psychologe Gary Klein (2007) beschrieben hat: Vor dem Start stellt sich das Team vor, das Projekt sei bereits gescheitert, und schreibt auf, warum. Klein stützt es auf die Forschung zur „prospektiven Rückschau“ von Mitchell, Russo und Pennington (1989) und stellt die Übung als Weg vor, Zweifel ans Licht zu holen, die sich bei laufendem Projekt niemand zu äußern traut.

Handeln unter Ungewissheit: die Geschichte von Nike

Phil Knight erzählt in seinen Memoiren Shoe Dog (2016), wie das Unternehmen, aus dem später Nike wurde, jahrelang mit sehr wenig finanziellem Spielraum wuchs: Er importierte japanische Laufschuhe mit bis zum Anschlag ausgereizten Bankkrediten, verhandelte ständig neu mit Lieferanten und Banken und traf Entscheidungen, ohne alle Informationen zu haben, die er sich gewünscht hätte.

Das ist ein autobiografischer Bericht, keine Studie, und er hat die Verzerrung dessen, der die Geschichte erzählt, die gut ausgegangen ist. Trotzdem zeigt er, was dieses Profil von Impulsivität unterscheidet: Knight handelte schnell, korrigierte den Kurs aber mit dem, was er unterwegs lernte, statt auf eine Gewissheit zu warten, die ihm das Geschäft nicht geben würde.

Unsere Lesart: Frühes Handeln ersetzt das Lernen nicht, es beschleunigt es.

Dieser Artikel beschreibt ein Persönlichkeitsmerkmal, keinen Geschäftsratschlag: Bei Entscheidungen mit echtem Geld bleibt das Urteil einer qualifizierten Fachperson notwendig.

Ergänzend zu anderen Stilen

Dieser Stil passt sehr gut zum Innovator, der die Ideen liefert, die der proaktive Umsetzer in echtes Handeln verwandelt. Der vorsichtige Stratege bietet das Gegengewicht an Planung, das ihm vermeidbare Stolpersteine ersparen kann.

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Quellen

• Bateman, T. S. und Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118. https://doi.org/10.1002/job.4030140202
• Brinckmann, J., Grichnik, D. und Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
• Covin, J. G. und Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Fuller, B. und Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2009.05.008
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
• Knight, P. (2016). Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike. Scribner.
• Lumpkin, G. T. und Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135-172. https://doi.org/10.2307/258632
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Mitchell, D. J., Russo, J. E. und Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
• Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T. und Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-787. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x