Executor proativo: agir antes de ter o plano perfeito

O estilo executor proativo prefere agir o quanto antes: toma a iniciativa com rapidez e aprende fazendo, mais do que planeando em excesso.

“Executor proativo” é o nome que o teste de estilo empreendedor dá a este perfil. Não é uma categoria clínica nem um tipo oficial: descreve uma preferência. Por trás dela há duas linhas de investigação reais que convém não confundir.

Duas proatividades: a da empresa e a da pessoa

A primeira é a orientação empreendedora, um conceito que mede empresas, não pessoas. Danny Miller (1983) definiu a empresa empreendedora como aquela que inova, assume riscos e se mexe antes dos concorrentes. Jeffrey Covin e Dennis Slevin (1989) transformaram essas três dimensões (inovação, proatividade e assunção de risco) numa escala, e Lumpkin e Dess (1996) acrescentaram mais duas: autonomia e agressividade competitiva.

Para esses autores, uma empresa proativa é a que se antecipa à procura futura em vez de reagir ao que os outros fazem. Uma meta-análise de Rauch, Wiklund, Lumpkin e Frese (2009), com 51 estudos e mais de 14 000 empresas, encontrou uma correlação de 0,24 entre orientação empreendedora e resultados: moderada e bastante estável entre países.

A segunda linha mede, essa sim, a pessoa. Thomas Bateman e Michael Crant (1993) propuseram a personalidade proativa: uma tendência relativamente estável para mudar o ambiente em vez de se limitar a adaptar-se a ele. No estudo original, as pontuações da escala relacionavam-se com a necessidade de realização, com o tipo de conquistas pessoais que os participantes relatavam e com o facto de os colegas os proporem como líderes.

O executor proativo do teste está muito mais perto desta segunda ideia: alguém que, perante uma oportunidade, prefere mexer as peças.

O que sabemos sobre a personalidade proativa

A meta-análise de Bryan Fuller e Laura Marler (2009) reuniu 313 correlações de 107 estudos. A personalidade proativa surgia associada ao sucesso profissional, tanto objetivo como subjetivo (a satisfação com a própria carreira), e também ao desempenho no trabalho.

Há duas nuances importantes para ler bem o resultado:

• Não é o mesmo que os traços do Big Five. Bateman e Crant compararam a sua escala com os cinco grandes traços e apresentaram-na como uma disposição própria: a iniciativa de mudar as circunstâncias.
• Não é impulsividade. A pessoa proativa age cedo, mas com uma intenção. A impulsiva age sem antecipar consequências. O teste deste site não mede a segunda.

No dia a dia

• Perante um projeto novo, prefere lançar uma primeira versão numa semana e corrigi-la com o que for vendo, em vez de passar um mês a aperfeiçoar o plano.
• Deteta oportunidades e age sobre elas com rapidez, antes que outros o façam.
• Aprende ajustando-se pelo caminho mais do que antecipando cada cenário possível.
• Tolera bem a margem de erro que vem com mover-se depressa.

Um exemplo reconhecível: uma pessoa que quer abrir um pequeno serviço de catering não encomenda um estudo de mercado. Cozinha para três eventos de conhecidos, aponta que pratos acabam primeiro e quanto tempo lhe custa cada um e, com esses dados, fixa os primeiros preços. Aprendeu em três fins de semana o que um plano lhe teria dado como suposição.

Planear ou lançar-se: o que dizem os dados

A pergunta sobre se convém planear muito ou lançar-se cedo tem investigação por trás. Brinckmann, Grichnik e Kapsa (2010) fizeram uma meta-análise sobre a relação entre planeamento e resultados em pequenas empresas. O planeamento ajudava em geral, mas o seu efeito dependia do contexto, sobretudo de quão nova era a empresa e do ambiente cultural. Os autores concluíam propondo combinar planeamento e aprendizagem, ao mesmo tempo e de forma flexível.

É uma conclusão confortável para o executor proativo: a sua forma de aprender fazendo não está em conflito com a evidência, desde que haja algum momento em que o aprendido seja recolhido.

O ponto cego da velocidade

A velocidade de execução é uma vantagem real, mas sem qualquer momento de revisão pode levar a repetir os mesmos erros por não parar para os analisar.

Uma ferramenta que encaixa neste perfil, porque é breve, é o premortem descrito pelo psicólogo Gary Klein (2007): antes de começar, a equipa imagina que o projeto já falhou e escreve porquê. Klein apoia-se na investigação sobre a “retrospetiva prospetiva” de Mitchell, Russo e Pennington (1989) e apresenta o exercício como uma forma de fazer surgir dúvidas que ninguém se atreve a levantar com o projeto em andamento.

Executar sob incerteza: a história da Nike

Phil Knight conta nas suas memórias, Shoe Dog (2016), como a empresa que viria a ser a Nike cresceu durante anos com muito pouca margem financeira: importava sapatilhas japonesas com empréstimos bancários no limite, renegociava constantemente com fornecedores e bancos e tomava decisões sem toda a informação que gostaria de ter.

É um relato autobiográfico, não um estudo, e tem o enviesamento de quem conta a história que correu bem. Ainda assim, ilustra o que separa este perfil da impulsividade: Knight agia depressa, mas ajustava o rumo com o que ia aprendendo, em vez de esperar uma certeza que o negócio não lhe ia dar.

A nossa leitura: a ação precoce não substitui a aprendizagem, acelera-a.

Este artigo descreve um traço de personalidade, não um conselho de negócio: em decisões com dinheiro real, o critério de um profissional qualificado continua a ser necessário.

Complementar a outros estilos

Este estilo encaixa muito bem com o inovador, que traz as ideias que o executor proativo transforma em ação real. O estratega cauteloso oferece o contrapeso de planeamento que lhe pode evitar tropeços evitáveis.

Queres ver o teu próprio estilo? Faz o teste de estilo empreendedor.

Fontes

• Bateman, T. S. e Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118. https://doi.org/10.1002/job.4030140202
• Brinckmann, J., Grichnik, D. e Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
• Covin, J. G. e Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Fuller, B. e Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2009.05.008
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
• Knight, P. (2016). Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike. Scribner.
• Lumpkin, G. T. e Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135-172. https://doi.org/10.2307/258632
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Mitchell, D. J., Russo, J. E. e Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
• Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T. e Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-787. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x