Visionário conector: unir ideias que à partida não tinham relação

O estilo visionário conector pensa no impacto a longo prazo e tem jeito para ligar ideias ou pessoas que à partida não tinham relação entre si.

“Visionário conector” é o nome que o teste de estilo empreendedor dá a este perfil. Não é um tipo oficial nem uma categoria clínica: resume quatro afirmações do teste (ligar pessoas ou ideias díspares, pensar no impacto a longo prazo, preferir uma ideia com sentido ao benefício económico e ver oportunidades onde outros veem um problema). Este artigo descreve um traço, não um conselho financeiro nem de negócio.

Um perfil transversal

A orientação empreendedora de Miller (1983) e de Covin e Slevin (1989), com as suas dimensões de inovação, proatividade e assunção de risco, mede empresas, não pessoas, como se explica com mais detalhe no artigo sobre o executor proativo. O visionário conector não encaixa em nenhuma dessas três dimensões isoladamente.

O seu contributo percebe-se melhor através de três linhas de investigação sobre pessoas que o teste toma como inspiração: como se reconhecem as oportunidades, que lugar ocupa alguém na sua rede de contactos e quanto peso dá às consequências distantes das suas decisões.

Unir pontos: o reconhecimento de oportunidades

O psicólogo Robert A. Baron (2006) propôs entender o reconhecimento de oportunidades de negócio como um caso de reconhecimento de padrões: a pessoa deteta uma ligação com sentido entre factos ou tendências que pareciam não ter relação (uma mudança tecnológica, uma necessidade por satisfazer, uma norma nova) e vê nessa ligação algo que pode transformar num produto ou num serviço.

O mais importante do modelo é de onde vem essa capacidade. Segundo Baron, quem liga pontos apoia-se em quadros mentais construídos com a experiência, do tipo dos protótipos que a psicologia cognitiva estuda. Num estudo com Michael Ensley publicado nesse mesmo ano, os protótipos de oportunidade de empreendedores experientes eram mais claros e mais ricos em conteúdo do que os dos principiantes, e centravam-se mais no que é preciso para lançar e manter um negócio.

Lida assim, a “visão” deste perfil parece-se menos com uma intuição misteriosa e mais com um arquivo amplo de casos que permite reconhecer uma forma conhecida num sítio novo.

Unir pessoas: os buracos estruturais de Burt

O sociólogo Ronald Burt chama buracos estruturais aos espaços entre grupos que mal falam entre si. Quem tem contactos dos dois lados de um desses espaços ocupa uma posição de intermediário (broker): recebe mais cedo informação diferente e pode combiná-la.

No seu estudo de 2004, com centenas de gestores da cadeia de abastecimento de uma grande empresa norte-americana de eletrónica, Burt pediu a cada um uma ideia para melhorar o seu trabalho, e dois executivos da empresa avaliaram essas ideias. As de quem tinha redes que atravessavam esses espaços foram consideradas valiosas com mais frequência do que as de quem falava quase sempre com o seu próprio grupo.

Há um matiz importante: o que Burt mede é uma posição numa rede, não um traço de personalidade. Uma pessoa com tendência para ligar gente tem mais probabilidades de acabar nessa posição, mas a vantagem vem do lugar que ocupa e perde-se se a rede se fechar.

Pensar no longo prazo

A afirmação do teste “penso mais no impacto a longo prazo do que no resultado imediato” tem um correlato estudado. Alan Strathman e os seus colaboradores (1994) desenvolveram a escala de consideração das consequências futuras (CFC), que mede até que ponto uma pessoa dá mais peso ao que os seus atos produzirão mais tarde do que ao que produzem agora.

É uma diferença individual bastante estável, e a escala foi depois usada em investigação sobre saúde, poupança e comportamento ambiental. O seu interesse aqui é que separa duas coisas que costumam confundir-se: ter ideias sobre o futuro e deixar que o futuro pese de verdade numa decisão de hoje.

Como se nota no dia a dia

• Pensa de forma natural no impacto a longo prazo de uma decisão, não só no resultado imediato.
• Liga ideias, pessoas ou projetos que à partida não pareciam ter relação.
• Costuma ser quem identifica oportunidades na interseção entre duas áreas diferentes.
• Entusiasma-se mais a imaginar cenários futuros do que a resolver o problema do dia a dia.

Um exemplo reconhecível: uma fisioterapeuta que trabalha com corredores amadores repara que vários clientes chegam com a mesma queixa depois de mudarem de sapatilhas. Ao mesmo tempo, um amigo seu tem uma loja de corrida e não percebe porque lhe devolvem tantos pares. Ela põe-nos em contacto e acabam por organizar uma análise da passada antes de cada compra. Nenhum dos dois teria visto a oportunidade sozinho: estava no espaço entre os seus mundos.

O desafio deste estilo

A visão de conjunto é um ativo real, mas sem execução fica em potencial. As ligações que este perfil deteta precisam de alguém que as transforme num plano com datas e numa primeira versão que se possa testar.

O modelo de Baron acrescenta um segundo matiz: se a capacidade de unir pontos depende da experiência acumulada, uma ligação que assenta num terreno pouco conhecido merece ser verificada antes de ser dada como certa. O padrão reconhecido pode ser real ou apenas parecido.

O “porquê” de Sinek, como divulgação

Simon Sinek, em Comece Pelo Porquê (2009), propõe o Círculo Dourado: a maioria das organizações comunica de fora para dentro (o que faz, como o faz e, às vezes, porquê), enquanto as que mais mobilizam começam pelo propósito.

É um livro de divulgação empresarial, não um estudo, e a sua explicação neurológica (associar o “porquê” ao sistema límbico) é uma simplificação. Ainda assim, descreve bem um traço que o teste recolhe: a preferência por uma ideia com sentido sobre o benefício económico, e a tendência para reunir pessoas em torno de um propósito mais do que de uma lista de características.

Complementar a outros estilos

Este estilo beneficia especialmente do executor proativo, que pode transformar as suas ligações em ação concreta, e do estratega cauteloso, que traz o plano que sustenta uma visão a longo prazo. Com o inovador partilha o gosto pelo novo, embora o inovador tenda a criar e o visionário conector, a combinar.

Isto é a descrição de um traço, não uma recomendação de negócio: qualquer decisão real sobre estratégia, equipa ou investimento convém tomá-la com informação específica e, se for preciso, com o critério de um consultor qualificado.

Queres ver o teu próprio estilo? Faz o teste de estilo empreendedor.

Fontes

• Baron, R. A. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: How entrepreneurs “connect the dots” to identify new business opportunities. Academy of Management Perspectives, 20(1), 104-119. https://doi.org/10.5465/amp.2006.19873412
• Baron, R. A. e Ensley, M. D. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52(9), 1331-1344. https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0538
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. https://doi.org/10.1086/421787
• Covin, J. G. e Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.
• Strathman, A., Gleicher, F., Boninger, D. S. e Edwards, C. S. (1994). The consideration of future consequences: Weighing immediate and distant outcomes of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 742-752. https://doi.org/10.1037/0022-3514.66.4.742