Visionnaire connecteur : relier des idées qui n'avaient a priori aucun lien

Le style visionnaire connecteur pense à l’impact à long terme et excelle à relier des idées ou des personnes qui n’avaient a priori aucun lien entre elles.

“Visionnaire connecteur” est le nom que donne à ce profil le test sur mon style entrepreneurial. Ce n’est ni un type officiel ni une catégorie clinique : il résume quatre affirmations du test (relier des personnes ou des idées disparates, penser à l’impact à long terme, préférer une idée qui a du sens au bénéfice économique et voir des opportunités là où d’autres voient un problème). Cet article décrit un trait, pas un conseil financier ni en affaires.

Un profil transversal

L’orientation entrepreneuriale de Miller (1983) et de Covin et Slevin (1989), avec ses dimensions d’innovation, de proactivité et de prise de risque, mesure des entreprises, pas des personnes, comme l’explique plus en détail l’article sur l’exécutant proactif. Le visionnaire connecteur ne correspond à aucune de ces trois dimensions prise isolément.

Sa contribution se comprend mieux à travers trois lignes de recherche sur les personnes, dont le test s’inspire : comment on reconnaît les opportunités, quelle place on occupe dans son réseau de contacts et quel poids on donne aux conséquences lointaines de ses décisions.

Relier des points : la reconnaissance d’opportunités

Le psychologue Robert A. Baron (2006) a proposé de comprendre la reconnaissance d’opportunités d’affaires comme un cas de reconnaissance de schémas : la personne détecte un lien qui a du sens entre des faits ou des tendances qui semblaient sans rapport (un changement technologique, un besoin non couvert, une nouvelle réglementation) et voit dans cette connexion quelque chose qui peut devenir un produit ou un service.

Le plus intéressant dans ce modèle, c’est l’origine de cette capacité. Selon Baron, celui qui relie les points s’appuie sur des cadres mentaux construits par l’expérience, du type des prototypes qu’étudie la psychologie cognitive. Dans une étude menée avec Michael Ensley et publiée la même année, les prototypes d’opportunité des entrepreneurs expérimentés étaient plus clairs et plus riches en contenu que ceux des novices, et se concentraient davantage sur ce qu’il faut pour lancer et faire durer une entreprise.

Vue sous cet angle, la “vision” de ce profil ressemble moins à une intuition mystérieuse qu’à une vaste réserve de cas qui permet de reconnaître une forme connue dans un endroit nouveau.

Relier des personnes : les trous structuraux de Burt

Le sociologue Ronald Burt appelle trous structuraux les espaces entre des groupes qui se parlent à peine. Celui qui a des contacts des deux côtés d’un trou occupe une position d’intermédiaire (broker) : il reçoit plus tôt des informations différentes et peut les combiner.

Dans son étude de 2004, menée auprès de centaines de cadres de la chaîne d’approvisionnement d’une grande entreprise américaine d’électronique, Burt a demandé à chacun une idée pour améliorer son travail, et deux dirigeants de l’entreprise ont évalué ces idées. Celles des personnes dont le réseau franchissait ces trous ont été jugées précieuses plus souvent que celles des personnes qui parlaient presque toujours avec leur propre groupe.

Une nuance compte : ce que Burt mesure, c’est une position dans un réseau, pas un trait de personnalité. Une personne portée à mettre les gens en relation a plus de chances d’occuper cette position, mais l’avantage vient de la place occupée et disparaît si le réseau se referme.

Penser au long terme

L’affirmation du test “je pense davantage à l’impact à long terme qu’au résultat immédiat” a un équivalent étudié. Alan Strathman et ses collègues (1994) ont développé l’échelle de prise en compte des conséquences futures (CFC), qui mesure dans quelle mesure une personne accorde plus de poids à ce que ses actes produiront plus tard qu’à ce qu’ils produisent maintenant.

C’est une différence individuelle assez stable, et l’échelle a ensuite été utilisée dans la recherche sur la santé, l’épargne et les comportements environnementaux. Son intérêt ici est qu’elle sépare deux choses que l’on confond souvent : avoir des idées sur l’avenir et laisser l’avenir peser réellement dans une décision d’aujourd’hui.

Comment cela se manifeste au quotidien

• Il pense naturellement à l’impact à long terme d’une décision, pas seulement au résultat immédiat.
• Il relie des idées, des personnes ou des projets qui ne semblaient a priori pas liés.
• Il est souvent celui qui identifie des opportunités à l’intersection de deux domaines différents.
• Il s’enthousiasme en imaginant des scénarios futurs plutôt qu’en résolvant le problème du quotidien.

Un exemple parlant : une kinésithérapeute qui travaille avec des coureurs amateurs remarque que plusieurs clients arrivent avec la même gêne après avoir changé de chaussures. Au même moment, un de ses amis tient un magasin de running et ne comprend pas pourquoi on lui rapporte autant de paires. Elle les met en contact et ils finissent par organiser une analyse de la foulée avant chaque achat. Aucun des deux n’aurait vu l’opportunité seul : elle se trouvait dans l’espace entre leurs deux mondes.

Le défi de ce style

La vision d’ensemble est un véritable atout, mais sans exécution, elle reste un potentiel. Les connexions que repère ce profil ont besoin de quelqu’un qui les transforme en un plan daté et en une première version que l’on peut tester.

Le modèle de Baron ajoute une seconde nuance : si la capacité à relier les points dépend de l’expérience accumulée, une connexion qui s’appuie sur un terrain peu connu mérite d’être vérifiée avant d’être tenue pour acquise. Le schéma reconnu peut être réel, ou seulement ressemblant.

Le “pourquoi” de Sinek, comme ouvrage de vulgarisation

Simon Sinek, dans Commencer par le pourquoi (2009), propose le Cercle d’or : la plupart des organisations communiquent de l’extérieur vers l’intérieur (ce qu’elles font, comment elles le font et, parfois, pourquoi), tandis que celles qui entraînent le plus commencent par la raison d’être.

C’est un livre de vulgarisation sur l’entreprise, pas une étude, et son explication neurologique (associer le “pourquoi” au système limbique) est une simplification. Il décrit pourtant bien un trait que recueille le test : la préférence pour une idée qui a du sens plutôt que pour le bénéfice économique, et la tendance à rassembler les gens autour d’une raison d’être plutôt que d’une liste de caractéristiques.

Complémentaire à d’autres styles

Ce style bénéficie particulièrement de l’exécutant proactif, qui peut transformer ses connexions en action concrète, et du stratégiste prudent, qui apporte le plan qui soutient une vision à long terme. Avec l’innovateur, il partage le goût de la nouveauté, même si l’innovateur tend à créer et le visionnaire connecteur, à combiner.

Ceci décrit un trait, pas une recommandation d’affaires : toute véritable décision de stratégie, d’équipe ou d’investissement gagne à être prise avec des informations spécifiques et, si besoin, avec le jugement d’un conseiller qualifié.

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Sources

• Baron, R. A. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: How entrepreneurs “connect the dots” to identify new business opportunities. Academy of Management Perspectives, 20(1), 104-119. https://doi.org/10.5465/amp.2006.19873412
• Baron, R. A. et Ensley, M. D. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52(9), 1331-1344. https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0538
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. https://doi.org/10.1086/421787
• Covin, J. G. et Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.
• Strathman, A., Gleicher, F., Boninger, D. S. et Edwards, C. S. (1994). The consideration of future consequences: Weighing immediate and distant outcomes of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 742-752. https://doi.org/10.1037/0022-3514.66.4.742