Stratège prudent : avancer avec des garanties
Le style stratège prudent avance avec des garanties : il préfère un plan solide et anticiper les problèmes avant de s’engager pleinement.
Note importante : cet article décrit un trait de personnalité face à la planification et au risque, pas un conseil financier ni un conseil d’affaires. Il ne remplace pas l’avis d’un conseiller qualifié pour toute décision réelle engageant de l’argent ou une entreprise.
« Stratège prudent » est l’étiquette qu’utilise le test de mon style entrepreneurial pour les personnes qui obtiennent un score élevé sur des affirmations comme « avant de me lancer, je préfère avoir un plan solide et éprouvé » ou « j’attends généralement d’avoir plus de certitudes avant de m’engager pleinement ». Ce n’est pas un type officiel de la psychologie, mais il touche à plusieurs sujets très étudiés.
La prise de risque n’est pas obligatoire
La prise de risque est l’une des trois dimensions classiques de l’orientation entrepreneuriale, avec l’innovation et la proactivité, formalisées par Jeffrey Covin et Dennis Slevin (1989) à partir des travaux de Danny Miller. Rappelons que cette échelle mesure des entreprises, pas des personnes, et qu’une entreprise peut obtenir un score élevé en innovation et faible en risque.
Le style stratège prudent gère le risque en le réduisant en amont, par la planification : il ne renonce pas à se lancer dans de nouveaux projets, mais il a besoin d’un plan raisonnablement solide avant de le faire et prend le temps d’anticiper ce qui pourrait mal tourner.
Percevoir le risque ou le rechercher
Une idée utile pour comprendre ce profil vient d’Elke Weber, Ann-Renée Blais et Nancy Betz (2002), autrices de l’échelle DOSPERT. Elles ont mesuré la disposition à prendre des risques dans cinq domaines (financier, santé et sécurité, loisirs, éthique et social) et ont constaté que presque personne n’est audacieux ou prudent dans tous à la fois.
De plus, lorsqu’elles ont analysé pourquoi certaines personnes prenaient plus de risques que d’autres, les différences s’expliquaient surtout par la manière dont elles percevaient le risque et le bénéfice de chaque activité, plus que par une attitude différente face au risque une fois perçu.
Vu sous cet angle, le stratège prudent n’est pas forcément quelqu’un de « craintif » : il peut s’agir de quelqu’un qui voit davantage de façons dont une chose peut échouer. Cette sensibilité est précisément ce qui le pousse à planifier.
Les pertes pèsent davantage
La théorie des perspectives de Daniel Kahneman et Amos Tversky (1979) décrit un schéma général : une perte pèse plus qu’un gain de même taille. Dans sa version ultérieure, Tversky et Kahneman (1992) ont estimé que, pour leurs participants, perdre pesait un peu plus du double de gagner.
William Samuelson et Richard Zeckhauser (1988) ont documenté un effet voisin, le biais de statu quo : dans leurs expériences, l’option présentée comme la situation actuelle était choisie plus souvent que lorsque la même option apparaissait comme une alternative parmi d’autres.
Ce sont des tendances presque universelles, pas des traits propres à ce profil. Ce que le test saisit, c’est à quel point quelqu’un les remarque en lui-même au moment d’entreprendre.
Combien peut-on perdre : l’idée de Sarasvathy
La chercheuse Saras Sarasvathy (2001) a étudié la façon dont décident les entrepreneurs expérimentés et a distingué deux logiques. La logique causale part d’un objectif et cherche les moyens de l’atteindre, avec un plan et une prévision de bénéfices. La logique effectuale part des moyens disponibles et avance pas à pas.
L’un des principes de la logique effectuale est la perte acceptable : au lieu de calculer combien il peut gagner, l’entrepreneur fixe à l’avance combien il est prêt à perdre et ne risque que cela.
Pour le stratège prudent, c’est un cadre naturel, car il transforme sa prudence en une limite explicite plutôt qu’en une attente indéfinie.
Au quotidien
- Avant de quitter un emploi pour entreprendre, il se constitue un matelas de plusieurs mois et un plan B écrit.
- Il prend le temps d’anticiper les problèmes avant qu’ils n’apparaissent.
- Il avance par étapes et vérifie que chacune fonctionne avant de passer à la suivante : d’abord un essai avec quelques clients, ensuite un élargissement.
- Il accorde autant de valeur à la viabilité d’un projet qu’à son potentiel de départ.
Quand le plan ne finit jamais
La planification soignée peut devenir, sans qu’on s’en rende compte, une façon de repousser indéfiniment le lancement : il y a toujours un détail de plus à revoir.
Les données ne plaident pas non plus pour une planification sans fin. La méta-analyse de Brinckmann, Grichnik et Kapsa (2010), évoquée dans l’article sur l’exécutant proactif, a constaté que la planification aide en général, mais que son effet dépend du contexte, et a proposé de combiner plan et apprentissage.
Le défi de ce style est de reconnaître le moment où le plan est déjà « assez bon » pour commencer, au lieu de poursuivre une certitude qui, dans les projets réels, existe rarement tout à fait.
Complémentaire à d’autres styles
Ce style apporte le contrepoids de planification qui manque à l’exécutant proactif et à l’innovateur, tous deux plus orientés vers la vitesse et l’idée que vers la solidité du plan.
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Sources
- Brinckmann, J., Grichnik, D. et Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
- Covin, J. G. et Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
- Kahneman, D. et Tversky, A. (1979). Prospect theory: An analysis of decision under risk. Econometrica, 47(2), 263-291. https://doi.org/10.2307/1914185
- Samuelson, W. et Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59. https://doi.org/10.1007/BF00055564
- Sarasvathy, S. D. (2001). Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency. Academy of Management Review, 26(2), 243-263. https://doi.org/10.2307/259121
- Tversky, A. et Kahneman, D. (1992). Advances in prospect theory: Cumulative representation of uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty, 5(4), 297-323. https://doi.org/10.1007/BF00122574
- Weber, E. U., Blais, A.-R. et Betz, N. E. (2002). A domain-specific risk-attitude scale: Measuring risk perceptions and risk behaviors. Journal of Behavioral Decision Making, 15(4), 263-290. https://doi.org/10.1002/bdm.414
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Questions fréquentes
Être prudent signifie-t-il ne pas être un vrai entrepreneur ?
Non. La recherche sur l'orientation entrepreneuriale traite la prise de risque comme une dimension parmi d'autres, pas comme une condition unique, et la théorie de l'effectuation de Sarasvathy décrit des entrepreneurs expérimentés qui limitent délibérément ce qu'ils sont prêts à perdre. Planifier avec soin est aussi une façon légitime d'entreprendre.
Ce style met-il plus de temps à lancer des projets ?
Généralement oui, comparé à des styles plus impulsifs. En contrepartie, il a tendance à anticiper des problèmes que d'autres styles découvrent une fois en route.
Ce résultat remplace-t-il un vrai conseil d'affaires ?
Non. C'est un trait de personnalité face à la planification et au risque, pas une recommandation d'investissement ni un plan d'affaires réel.
La prudence, est-ce la même chose que l'aversion au risque ?
Pas tout à fait. Les travaux de Weber, Blais et Betz (2002) avec l'échelle DOSPERT ont montré qu'une bonne part des différences de comportement face au risque s'explique par le risque et le bénéfice que chaque personne perçoit dans une situation, plus que par une attitude générale envers le risque.
