Visionärer Verbinder: Ideen zusammenbringen, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun hatten

Der Stil visionärer Verbinder denkt in langfristigen Auswirkungen und ist gut darin, Ideen oder Menschen zu verbinden, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun hatten.

“Visionärer Verbinder” ist der Name, den der Test zu meinem Unternehmerstil diesem Profil gibt. Es ist weder ein offizieller Typ noch eine klinische Kategorie: Es fasst vier Aussagen des Tests zusammen (ungleiche Menschen oder Ideen verbinden, in langfristigen Auswirkungen denken, eine sinnvolle Idee dem finanziellen Gewinn vorziehen und Chancen sehen, wo andere ein Problem sehen). Dieser Artikel beschreibt ein Merkmal, keine Finanz- oder Geschäftsberatung.

Ein Querschnittsprofil

Die unternehmerische Orientierung nach Miller (1983) sowie Covin und Slevin (1989) mit ihren Dimensionen Innovation, Proaktivität und Risikobereitschaft misst Unternehmen, nicht Personen, wie im Artikel über den proaktiven Umsetzer ausführlicher erklärt wird. Der visionäre Verbinder passt in keine dieser drei Dimensionen für sich genommen.

Sein Beitrag lässt sich besser mit drei Forschungslinien über Personen verstehen, an denen sich der Test orientiert: wie Chancen erkannt werden, welchen Platz jemand in seinem Kontaktnetz einnimmt und wie viel Gewicht er den fernen Folgen seiner Entscheidungen gibt.

Punkte verbinden: das Erkennen von Chancen

Der Psychologe Robert A. Baron (2006) schlug vor, das Erkennen geschäftlicher Chancen als einen Fall von Mustererkennung zu verstehen: Die Person entdeckt eine sinnvolle Verbindung zwischen Fakten oder Trends, die scheinbar nichts miteinander zu tun hatten (ein technologischer Wandel, ein ungedeckter Bedarf, eine neue Vorschrift), und sieht in dieser Verbindung etwas, das sich in ein Produkt oder eine Dienstleistung verwandeln lässt.

Entscheidend an dem Modell ist, woher diese Fähigkeit kommt. Laut Baron stützt sich, wer Punkte verbindet, auf mentale Rahmen, die durch Erfahrung entstanden sind, ähnlich den Prototypen, die die kognitive Psychologie untersucht. In einer Studie mit Michael Ensley aus demselben Jahr waren die Chancen-Prototypen erfahrener Gründerinnen und Gründer klarer und inhaltlich reicher als die von Neulingen und konzentrierten sich stärker darauf, was nötig ist, um ein Geschäft zu starten und am Laufen zu halten.

So gelesen ähnelt die “Vision” dieses Profils weniger einer geheimnisvollen Intuition und mehr einem umfangreichen Archiv an Fällen, das erlaubt, eine bekannte Form an einem neuen Ort wiederzuerkennen.

Menschen verbinden: Burts strukturelle Löcher

Der Soziologe Ronald Burt nennt die Lücken zwischen Gruppen, die kaum miteinander sprechen, strukturelle Löcher. Wer Kontakte auf beiden Seiten einer solchen Lücke hat, nimmt eine Vermittlerposition ein (broker): Er erhält früher andersartige Informationen und kann sie kombinieren.

In seiner Studie von 2004 mit Hunderten von Führungskräften aus der Lieferkette eines großen US-amerikanischen Elektronikunternehmens bat Burt alle um eine Idee zur Verbesserung ihrer Arbeit, und zwei Manager des Unternehmens bewerteten diese Ideen. Die Ideen von Personen, deren Netzwerke diese Lücken überbrückten, wurden häufiger als wertvoll eingestuft als die von Personen, die fast nur mit der eigenen Gruppe sprachen.

Eine Einschränkung ist wichtig: Was Burt misst, ist eine Position in einem Netzwerk, kein Persönlichkeitsmerkmal. Wer dazu neigt, Menschen zusammenzubringen, landet mit größerer Wahrscheinlichkeit in dieser Position, aber der Vorteil kommt vom Platz, den man einnimmt, und geht verloren, wenn sich das Netzwerk schließt.

In langen Zeiträumen denken

Die Testaussage “Ich denke mehr an die langfristige Wirkung als an das unmittelbare Ergebnis” hat eine erforschte Entsprechung. Alan Strathman und Kollegen (1994) entwickelten die Skala zur Berücksichtigung künftiger Folgen (Consideration of Future Consequences, CFC). Sie misst, wie stark eine Person dem, was ihr Handeln später bewirkt, mehr Gewicht gibt als dem, was es jetzt bewirkt.

Es handelt sich um einen recht stabilen individuellen Unterschied, und die Skala wurde später in der Forschung zu Gesundheit, Sparen und umweltbezogenem Verhalten eingesetzt. Interessant ist sie hier, weil sie zwei Dinge trennt, die oft verwechselt werden: Ideen über die Zukunft zu haben und die Zukunft in einer heutigen Entscheidung wirklich mitwiegen zu lassen.

Wie sich das im Alltag zeigt

• Denkt von Natur aus an die langfristigen Auswirkungen einer Entscheidung, nicht nur an das unmittelbare Ergebnis.
• Verbindet Ideen, Menschen oder Projekte, die auf den ersten Blick nichts miteinander zu tun hatten.
• Ist häufig diejenige Person, die Chancen an der Schnittstelle zweier verschiedener Bereiche erkennt.
• Begeistert sich mehr dafür, sich künftige Szenarien auszumalen, als das Problem des Tages zu lösen.

Ein vertrautes Beispiel: Eine Physiotherapeutin, die mit Hobbyläuferinnen und -läufern arbeitet, bemerkt, dass mehrere Kunden nach einem Schuhwechsel mit denselben Beschwerden kommen. Gleichzeitig führt ein Freund von ihr ein Laufsportgeschäft und versteht nicht, warum er so viele Paare zurückbekommt. Sie bringt die beiden zusammen, und am Ende bieten sie vor jedem Kauf eine Laufanalyse an. Keiner von beiden hätte die Chance allein gesehen: Sie lag in der Lücke zwischen ihren Welten.

Die Herausforderung dieses Stils

Der Blick fürs Ganze ist ein echter Vorteil, aber ohne Umsetzung bleibt er Potenzial. Die Verbindungen, die dieses Profil erkennt, brauchen jemanden, der sie in einen Plan mit Terminen und eine erste testbare Version verwandelt.

Barons Modell fügt eine zweite Einschränkung hinzu: Wenn die Fähigkeit, Punkte zu verbinden, von gesammelter Erfahrung abhängt, verdient eine Verbindung auf wenig vertrautem Terrain eine Prüfung, bevor man sie für gültig hält. Das erkannte Muster kann echt sein oder nur ähnlich aussehen.

Sineks “Warum” als Sachbuchidee

Simon Sinek schlägt in Frag immer erst: warum (2009) den Goldenen Kreis vor: Die meisten Organisationen kommunizieren von außen nach innen (was sie tun, wie sie es tun und manchmal, warum), während diejenigen, die andere am stärksten mitreißen, mit dem Zweck beginnen.

Es ist ein Wirtschaftssachbuch, keine Studie, und seine neurologische Erklärung (das “Warum” dem limbischen System zuzuordnen) ist eine Vereinfachung. Trotzdem beschreibt es gut ein Merkmal, das der Test aufgreift: die Vorliebe für eine sinnvolle Idee gegenüber dem finanziellen Gewinn und die Neigung, Menschen eher um einen Zweck als um eine Liste von Merkmalen zu versammeln.

Ergänzend zu anderen Stilen

Dieser Stil profitiert besonders vom proaktiven Umsetzer, der seine Verbindungen in konkretes Handeln verwandeln kann, und vom vorsichtigen Strategen, der den Plan liefert, der eine langfristige Vision trägt. Mit dem Innovator teilt er die Freude am Neuen, wobei der Innovator eher erschafft und der visionäre Verbinder eher kombiniert.

Das ist die Beschreibung eines Merkmals, keine Geschäftsempfehlung: Jede echte Entscheidung über Strategie, Team oder Investition sollte mit konkreten Informationen und, wenn nötig, mit dem Urteil einer qualifizierten Beraterin oder eines qualifizierten Beraters getroffen werden.

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Quellen

• Baron, R. A. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: How entrepreneurs “connect the dots” to identify new business opportunities. Academy of Management Perspectives, 20(1), 104-119. https://doi.org/10.5465/amp.2006.19873412
• Baron, R. A. und Ensley, M. D. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52(9), 1331-1344. https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0538
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. https://doi.org/10.1086/421787
• Covin, J. G. und Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.
• Strathman, A., Gleicher, F., Boninger, D. S. und Edwards, C. S. (1994). The consideration of future consequences: Weighing immediate and distant outcomes of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 742-752. https://doi.org/10.1037/0022-3514.66.4.742