Visionario conector: unir ideas que a priori no tenían relación

El estilo visionario conector piensa en el impacto a largo plazo y se le da bien conectar ideas o personas que a priori no tenían relación entre sí.

“Visionario conector” es el nombre que da a este perfil el test de mi estilo emprendedor. No es un tipo oficial ni una categoría clínica: resume cuatro afirmaciones del test (conectar personas o ideas dispares, pensar en el impacto a largo plazo, preferir una idea con sentido al beneficio económico y ver oportunidades donde otros ven un problema). Este artículo describe un rasgo, no un consejo financiero ni de negocio.

Un perfil transversal

La orientación emprendedora de Miller (1983) y de Covin y Slevin (1989), con sus dimensiones de innovación, proactividad y asunción de riesgo, mide empresas, no personas, como se explica con más detalle en el artículo sobre el ejecutor proactivo. El visionario conector no encaja en ninguna de esas tres dimensiones por separado.

Su aportación se entiende mejor con tres líneas de investigación sobre personas que el test toma como inspiración: cómo se reconocen las oportunidades, qué lugar ocupa alguien en su red de contactos y cuánto peso da a las consecuencias lejanas de sus decisiones.

Unir puntos: el reconocimiento de oportunidades

El psicólogo Robert A. Baron (2006) propuso entender el reconocimiento de oportunidades de negocio como un caso de reconocimiento de patrones: la persona detecta un vínculo con sentido entre hechos o tendencias que parecían no tener relación (un cambio tecnológico, una necesidad no cubierta, una norma nueva) y ve en esa conexión algo que se puede convertir en un producto o un servicio.

Lo importante del modelo es de dónde sale esa capacidad. Según Baron, quien conecta puntos se apoya en marcos mentales construidos con la experiencia, del tipo de los prototipos que estudia la psicología cognitiva. En un estudio con Michael Ensley publicado ese mismo año, los prototipos de oportunidad de emprendedores con experiencia eran más claros y más ricos en contenido que los de los novatos, y se centraban más en lo que hace falta para poner en marcha y sostener un negocio.

Leída así, la “visión” de este perfil se parece menos a una intuición misteriosa y más a un archivo amplio de casos que permite reconocer una forma conocida en un sitio nuevo.

Unir personas: los agujeros estructurales de Burt

El sociólogo Ronald Burt llama agujeros estructurales a los huecos entre grupos que apenas se hablan entre sí. Quien tiene contactos a ambos lados de un hueco ocupa una posición de intermediario (broker): recibe antes información distinta y puede combinarla.

En su estudio de 2004, con cientos de directivos de la cadena de suministro de una gran empresa estadounidense de electrónica, Burt pidió a cada uno una idea para mejorar su trabajo, y dos ejecutivos de la empresa valoraron esas ideas. Las de quienes tenían redes que cruzaban esos huecos se juzgaron valiosas con más frecuencia que las de quienes hablaban casi siempre con su propio grupo.

Un matiz importa: lo que Burt mide es una posición en una red, no un rasgo de personalidad. Una persona con tendencia a conectar gente tiene más probabilidades de acabar en esa posición, pero la ventaja viene del lugar que ocupa y se pierde si la red se cierra.

Pensar en el largo plazo

La afirmación del test “pienso más en el impacto a largo plazo que en el resultado inmediato” tiene un correlato estudiado. Alan Strathman y sus colaboradores (1994) desarrollaron la escala de consideración de las consecuencias futuras (CFC), que mide hasta qué punto una persona da más peso a lo que sus actos producirán más adelante que a lo que producen ahora.

Es una diferencia individual bastante estable, y la escala se ha usado después en investigación sobre salud, ahorro y conducta ambiental. Su interés aquí es que separa dos cosas que suelen confundirse: tener ideas sobre el futuro y dejar que el futuro pese de verdad en una decisión de hoy.

Cómo se nota en el día a día

• Piensa de forma natural en el impacto a largo plazo de una decisión, no solo en el resultado inmediato.
• Conecta ideas, personas o proyectos que a priori no parecían tener relación.
• Suele ser quien identifica oportunidades en la intersección entre dos áreas distintas.
• Se entusiasma imaginando escenarios futuros más que resolviendo el problema del día a día.

Un ejemplo reconocible: una fisioterapeuta que trabaja con corredores populares nota que varios clientes llegan con la misma molestia tras cambiar de zapatillas. A la vez, un amigo suyo lleva una tienda de running y no entiende por qué le devuelven tantos pares. Ella los pone en contacto y acaban organizando una revisión de la pisada antes de cada compra. Ninguno de los dos habría visto la oportunidad por separado: estaba en el hueco entre sus mundos.

El reto de este estilo

La visión de conjunto es un activo real, pero sin ejecución se queda en potencial. Las conexiones que detecta este perfil necesitan a alguien que las convierta en un plan con fechas y en una primera versión que se pueda probar.

El modelo de Baron añade un segundo matiz: si la capacidad de unir puntos depende de la experiencia acumulada, una conexión que se apoya en un terreno poco conocido merece comprobarse antes de darse por buena. El patrón reconocido puede ser real o solo parecido.

El “porqué” de Sinek, como divulgación

Simon Sinek, en Empieza con el porqué (2009), propone el Círculo Dorado: la mayoría de organizaciones comunica de fuera hacia dentro (qué hacen, cómo lo hacen y, a veces, por qué), mientras que las que más arrastran empiezan por el propósito.

Es un libro de divulgación empresarial, no un estudio, y su explicación neurológica (asociar el “porqué” al sistema límbico) es una simplificación. Aun así, describe bien un rasgo que recoge el test: la preferencia por una idea con sentido sobre el beneficio económico, y la tendencia a reunir a personas alrededor de un propósito antes que de una lista de características.

Complementario a otros estilos

Este estilo se beneficia especialmente del ejecutor proactivo, que puede convertir sus conexiones en acción concreta, y del estratega cauteloso, que aporta el plan que sostiene una visión a largo plazo. Con el innovador comparte el gusto por lo nuevo, aunque el innovador tiende a crear y el visionario conector, a combinar.

Esto es una descripción de un rasgo, no una recomendación de negocio: cualquier decisión real sobre estrategia, equipo o inversión conviene tomarla con información específica y, si hace falta, con el criterio de un asesor cualificado.

¿Quieres ver tu propio estilo? Haz el test de mi estilo emprendedor.

Fuentes

• Baron, R. A. (2006). Opportunity recognition as pattern recognition: How entrepreneurs “connect the dots” to identify new business opportunities. Academy of Management Perspectives, 20(1), 104-119. https://doi.org/10.5465/amp.2006.19873412
• Baron, R. A. y Ensley, M. D. (2006). Opportunity recognition as the detection of meaningful patterns: Evidence from comparisons of novice and experienced entrepreneurs. Management Science, 52(9), 1331-1344. https://doi.org/10.1287/mnsc.1060.0538
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. https://doi.org/10.1086/421787
• Covin, J. G. y Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Sinek, S. (2009). Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action. Portfolio.
• Strathman, A., Gleicher, F., Boninger, D. S. y Edwards, C. S. (1994). The consideration of future consequences: Weighing immediate and distant outcomes of behavior. Journal of Personality and Social Psychology, 66(4), 742-752. https://doi.org/10.1037/0022-3514.66.4.742