Ejecutor proactivo: actuar antes de tener el plan perfecto

El estilo ejecutor proactivo prefiere actuar cuanto antes: toma la iniciativa con rapidez y aprende haciendo, más que planificando en exceso.

“Ejecutor proactivo” es el nombre que da a este perfil el test de mi estilo emprendedor. No es una categoría clínica ni un tipo oficial: describe una preferencia. Detrás de ella hay dos líneas de investigación reales que conviene no confundir.

Dos proactividades: la de la empresa y la de la persona

La primera es la orientación emprendedora, un concepto que mide empresas, no personas. Danny Miller (1983) definió la empresa emprendedora como la que innova, asume riesgos y se mueve antes que sus competidores. Jeffrey Covin y Dennis Slevin (1989) convirtieron esas tres dimensiones (innovación, proactividad y asunción de riesgo) en una escala, y Lumpkin y Dess (1996) añadieron dos más: autonomía y agresividad competitiva.

Para esos autores, ser proactiva es que una empresa se anticipe a la demanda futura en lugar de reaccionar a lo que hacen los demás. Un metaanálisis de Rauch, Wiklund, Lumpkin y Frese (2009), con 51 estudios y más de 14.000 empresas, encontró una correlación de 0,24 entre orientación emprendedora y resultados: moderada y bastante estable entre países.

La segunda línea sí mide a la persona. Thomas Bateman y Michael Crant (1993) propusieron la personalidad proactiva: una tendencia relativamente estable a cambiar el entorno en lugar de limitarse a adaptarse a él. En su estudio original, las puntuaciones de la escala se relacionaban con la necesidad de logro, con el tipo de logros personales que contaban los participantes y con que sus compañeros los propusieran como líderes.

El ejecutor proactivo del test está mucho más cerca de esta segunda idea: alguien que, ante una oportunidad, prefiere mover ficha.

Lo que sabemos de la personalidad proactiva

El metaanálisis de Bryan Fuller y Laura Marler (2009) reunió 313 correlaciones de 107 estudios. La personalidad proactiva aparecía asociada al éxito profesional, tanto objetivo como subjetivo (la satisfacción con la propia carrera), y también al rendimiento en el trabajo.

Dos matices importan para leer bien el resultado:

• No es lo mismo que los rasgos del Big Five. Bateman y Crant compararon su escala con los cinco grandes rasgos y la presentaron como una disposición propia: la iniciativa de cambiar las circunstancias.
• No es impulsividad. La persona proactiva actúa pronto, pero con una intención. La impulsiva actúa sin anticipar consecuencias. El test de este sitio no mide la segunda.

En el día a día

• Ante un proyecto nuevo, prefiere sacar una primera versión en una semana y corregirla con lo que vea, antes que pasar un mes perfeccionando el plan.
• Detecta oportunidades y actúa sobre ellas con rapidez, antes de que otros lo hagan.
• Aprende ajustando sobre la marcha más que anticipando cada escenario posible.
• Tolera bien el margen de error que conlleva moverse rápido.

Un ejemplo reconocible: una persona que quiere abrir un pequeño servicio de catering no encarga un estudio de mercado. Cocina para tres eventos de conocidos, apunta qué platos se acaban primero y cuánto tiempo le cuesta cada uno, y con esos datos fija sus primeros precios. Ha aprendido en tres fines de semana lo que un plan le habría dado como suposición.

Planificar o lanzarse: lo que dicen los datos

La pregunta de si conviene planificar mucho o lanzarse pronto tiene investigación detrás. Brinckmann, Grichnik y Kapsa (2010) hicieron un metaanálisis sobre la relación entre planificación y resultados en pequeñas empresas. La planificación ayudaba en general, pero su efecto dependía del contexto, sobre todo de lo nueva que fuera la empresa y del entorno cultural. Los autores concluían proponiendo combinar planificación y aprendizaje, a la vez y de forma flexible.

Es una conclusión cómoda para el ejecutor proactivo: su forma de aprender haciendo no está reñida con la evidencia, siempre que haya algún momento en que lo aprendido se recoja.

El punto ciego de la velocidad

La velocidad de ejecución es una ventaja real, pero sin ningún momento de revisión puede llevar a repetir los mismos errores por no pararse a analizarlos.

Una herramienta que encaja con este perfil, porque es breve, es el premortem que describió el psicólogo Gary Klein (2007): antes de empezar, el equipo imagina que el proyecto ya ha fracasado y escribe por qué. Klein lo apoya en la investigación sobre la “retrospectiva prospectiva” de Mitchell, Russo y Pennington (1989), y presenta el ejercicio como una forma de que salgan dudas que nadie se atreve a plantear con el proyecto en marcha.

Ejecutar bajo incertidumbre: la historia de Nike

Phil Knight cuenta en sus memorias Nunca te pares (2016) cómo la empresa que acabaría siendo Nike creció durante años con muy poco margen financiero: importaba zapatillas japonesas con préstamos bancarios al límite, renegociaba constantemente con proveedores y bancos, y tomaba decisiones sin toda la información que le habría gustado tener.

Es un relato autobiográfico, no un estudio, y tiene el sesgo de quien cuenta la historia que salió bien. Aun así, ilustra lo que separa a este perfil de la impulsividad: Knight actuaba rápido, pero ajustaba el rumbo con lo que iba aprendiendo, en vez de esperar una certeza que el negocio no le iba a dar.

Nuestra lectura: la acción temprana no sustituye al aprendizaje, lo acelera.

Este artículo describe un rasgo de personalidad, no un consejo de negocio: en decisiones con dinero real, el criterio de un profesional cualificado sigue siendo necesario.

Complementario a otros estilos

Este estilo encaja muy bien con el innovador, que aporta las ideas que el ejecutor proactivo convierte en acción real. El estratega cauteloso ofrece el contrapeso de planificación que puede evitarle tropiezos evitables.

¿Quieres ver tu propio estilo? Haz el test de mi estilo emprendedor.

Fuentes

• Bateman, T. S. y Crant, J. M. (1993). The proactive component of organizational behavior: A measure and correlates. Journal of Organizational Behavior, 14(2), 103-118. https://doi.org/10.1002/job.4030140202
• Brinckmann, J., Grichnik, D. y Kapsa, D. (2010). Should entrepreneurs plan or just storm the castle? A meta-analysis on contextual factors impacting the business planning-performance relationship in small firms. Journal of Business Venturing, 25(1), 24-40. https://doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.10.007
• Covin, J. G. y Slevin, D. P. (1989). Strategic management of small firms in hostile and benign environments. Strategic Management Journal, 10(1), 75-87.
• Fuller, B. y Marler, L. E. (2009). Change driven by nature: A meta-analytic review of the proactive personality literature. Journal of Vocational Behavior, 75(3), 329-345. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2009.05.008
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18-19.
• Knight, P. (2016). Shoe Dog: A Memoir by the Creator of Nike. Scribner.
• Lumpkin, G. T. y Dess, G. G. (1996). Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance. Academy of Management Review, 21(1), 135-172. https://doi.org/10.2307/258632
• Miller, D. (1983). The correlates of entrepreneurship in three types of firms. Management Science, 29(7), 770-791. https://doi.org/10.1287/mnsc.29.7.770
• Mitchell, D. J., Russo, J. E. y Pennington, N. (1989). Back to the future: Temporal perspective in the explanation of events. Journal of Behavioral Decision Making, 2(1), 25-38. https://doi.org/10.1002/bdm.3960020103
• Rauch, A., Wiklund, J., Lumpkin, G. T. y Frese, M. (2009). Entrepreneurial orientation and business performance: An assessment of past research and suggestions for the future. Entrepreneurship Theory and Practice, 33(3), 761-787. https://doi.org/10.1111/j.1540-6520.2009.00308.x