Como um senador novato acabou por controlar o Senado dos Estados Unidos em quatro anos

Em dezembro de 1948, um senador veterano do Texas decidiu dar uma lição de humildade ao recém-eleito Lyndon B. Johnson, oferecendo-lhe de propósito a peor comissão disponível. Quatro anos depois, esse mesmo novato controlava o Senado inteiro.

O caso é documentado por Robert Greene em As leis da natureza humana (2018), como exemplo da lei da atitude defensiva: a ideia de que ninguém cede posições porque lhe são exigidas, mas apenas quando deixa de se sentir atacado.

Um desprezo calculado

O senador Tom Connally, do Texas, com quase vinte anos de antiguidade e um lugar em duas das comissões mais cobiçadas do Senado, já conhecia a reputação de Johnson: ambicioso, impaciente, um pouco agressivo.

Quando Johnson lhe insinuou que, como conterrâneo texano, poderia ajudá-lo a conseguir um lugar numa comissão prestigiada, Connally decidiu “pô-lo no seu lugar”. Ofereceu-lhe a comissão da agricultura, uma das menos desejadas, e remou a humilhação recordando-lhe que ele próprio se tinha declarado “amigo dos agricultores” em campanha.

Johnson não conseguiu esconder o seu desagrado. Connally concluiu, satisfeito: chegaria às comissões importantes dentro de dez ou vinte anos, como todos os outros.

O disfarce do aluno aplicado

O que aconteceu depois surpreendeu todo o Senado. Johnson, em vez de insistir ou se queixar, mudou por completo de comportamento.

Começou a visitar os senadores veteranos nos seus gabinetes quase todos os dias, esperando pacientemente na recepção até ser recebido. Uma vez lá dentro, perguntava pelas suas famílias, pelas suas equipas desportivas favoritas, qualquer tema que revelasse que se tinha dado ao trabalho de investigar essa pessoa.

Sobretudo, pedia conselhos. Escutava com atenção visível e depois citava esse senador pelo nome diante de outros, dando-lhe crédito público por cada ideia.

Os senadores esperavam o ambicioso impulsivo de quem tanto tinham ouvido falar. Em seu lugar encontraram alguém que se apresentava a brincar como “Landslide Lyndon” (Lyndon o Arrasador), recordando com humor que a sua própria vitória eleitoral tinha sido tudo menos arrasadora.

O alvo perfeito: Richard Russell

Johnson identificou rapidamente o seu aliado mais valioso: Richard Russell, da Georgia, um dos senadores mais poderosos da instituição. Solteiro, solitário, sem discípulos próprios.

Conseguiu um lugar na comissão das forças armadas para ter acesso constante a Russell. Cultivou um interesse partilhado pelo basebol e pela Guerra Civil, ainda que nenhum dos dois temas lhe interessasse de forma natural. Começou a convidá-lo para jantar semanalmente em sua casa, onde a mulher, Lady Bird, cozinhava pratos sulistas.

A relação aprofundou-se até ao ponto de Russell começar a chamá-lo “discípulo”, o único senador jovem a quem deu esse tratamento em toda a sua carreira. Depois de uma viagem de caça ao Texas, escreveu a Johnson: “Desde que cheguei a casa, tenho-me perguntado se ao despertar descobriria que sonhei que fiz uma viagem ao Texas. Tudo foi tão perfeito que é difícil admitir que possa ter acontecido na vida real.”

O golpe da subcomissão da Coreia

Em 1950, com a eclosão da Guerra da Coreia, o Senado criou uma subcomissão para investigar a preparação do exército. Johnson propôs presidi-la temporariamente, enquanto o senador a quem cabia por antiguidade se concentrava na sua campanha de reeleição.

Russell interveio a seu favor. Johnson, com apenas ano e meio de experiência, ficou à frente de uma subcomissão com enorme visibilidade pública, e revelou-se um mestre na gestão da imprensa: protegia as descobertas de fugas de informação e distribuía dados apenas a um grupo seleto de jornalistas afins.

A conversão de Hubert Humphrey

Um dos casos mais reveladores é o do senador Hubert Humphrey, um liberal carismático do Minnesota, isolado pelos colegas depois de criticar publicamente o Senado no seu primeiro discurso. Foi relegado para as piores comissões; ninguém lhe devolvia o cumprimento nos corredores. Chorava por vezes no caminho para casa.

Johnson aproximou-se dele um dia no metro e elogiou-o sem reservas, para depois lhe assinalar, com a mesma calidez, que dedicava demasiado tempo a preparar discursos e muito pouco a ser pragmático. Convidou-o para ir ao seu gabinete beber um copo. Humphrey voltou, vezes sem conta.

Johnson partilhou com ele os seus métodos para contar votos, as suas histórias sobre Franklin D. Roosevelt e uma oferta concreta: se colaborassem, não haveria limite para o quão alto Humphrey poderia chegar. Humphrey resumiria depois o efeito da personalidade de Johnson com uma imagem memorável: “Chegou como uma maré viva que arrasou com tudo. Atravessava as paredes. Cruzava uma porta e apoderava-se de toda a sala.”

O senhor do Senado

Em 1952, após a derrota democrata frente a Eisenhower, ficou vaga a liderança do partido no Senado. Russell rejeitou-a para si próprio e ofereceu-a a Johnson, que a aceitou com uma condição: que Russell continuasse a ser seu mentor. Aos quarenta e quatro anos, tornou-se o líder democrata mais jovem da história do Senado.

Pouco depois, Johnson propôs-se modificar o sistema de antiguidade que decidia quem presidia cada comissão, independentemente de esse senador continuar apto para o cargo. Russell avisou-o: “Estás a lidar com o assunto mais sensível para o Senado. Estás a jogar com dinamite.”

Johnson passou semanas a telefonar a senadores reticentes, a servir bebidas no seu gabinete, a ensaiar à porta fechada os argumentos de cada um antes de se reunir com eles. Nunca discutia nem forçava nada; escutava, oferecia concessões e voltava a chamar se a resposta não chegasse. Quando o plano se tornou público, o lema entre os colegas era simples: “Deixem o Lyndon trabalhar.”

A epifania sobre o tamanho do clube

Antes de chegar ao Senado, Johnson tinha passado doze anos na Câmara dos Representantes sem se destacar muito. Era um corpo demasiado grande e complexo para o seu estilo, mais confortável no trato pessoal do que diante de uma audiência numerosa.

Segundo Greene, pouco antes de assumir o seu lugar no Senado, Johnson teve uma intuição decisiva ao percorrer a sala de debates: aquele lugar, ao contrário da Câmara, era na realidade um clube reduzido, uma espécie de clube de cavalheiros onde cem pessoas se podiam conhecer uma a uma.

Essa observação mudou por completo o seu plano. Era agressivo por natureza, por isso teria de se conter. Em vez de discutir ou se impor, deixaria os outros falar e concentrar-se-ia em observá-los, até acumular um conhecimento detalhado das suas inseguranças, dos seus votos previsíveis e dos favores de que cada um precisava. Esse conhecimento, com o tempo, tornar-se-ia a moeda de troca de toda a sua influência.

Porque é que a pressão direta nunca funcionou com ele

Greene explica que, desde a infância, todas as pessoas desenvolvem um sistema de defesas: um espaço pessoal, físico e depois psicológico, que ninguém deve invadir sem permissão. Quando alguém tenta convencer-nos pela força (suplicando, pressionando ou apelando à culpa), essas defesas não cedem, reforçam-se.

O que as faz baixar, segundo a sua análise, é sentir-se validado: percecionado como inteligente, competente ou digno de confiança pela outra pessoa, sem se sentir julgado. Johnson não convenceu Russell nem Humphrey expondo argumentos superiores. Fê-los sentir que o seu critério importava, e a partir daí construiu uma influência que nenhum cargo formal lhe teria dado tão rapidamente.

Fontes

• Greene, R. (2018). As leis da natureza humana. Editora Objetiva.