Como um senador novato acabou por controlar o Senado dos Estados Unidos em quatro anos

Em dezembro de 1948, um senador veterano do Texas decidiu dar uma lição de humildade ao recém-eleito Lyndon B. Johnson, oferecendo-lhe de propósito a pior comissão disponível. Quatro anos depois, esse mesmo novato controlava o Senado inteiro.

Robert Greene narra o caso em As leis da natureza humana (2018) como exemplo da lei da atitude defensiva: a ideia de que ninguém cede posições porque lho exigem, mas quando deixa de se sentir atacado. Greene não investigou a história em arquivos: retira-a, com o seu estilo romanceado, da biografia de Johnson escrita pelo historiador Robert Caro, Master of the Senate (2002), Prémio Pulitzer em 2003.

Uma desfeita calculada

O senador Tom Connally, do Texas, com quase vinte anos de antiguidade e lugar em duas das comissões mais cobiçadas do Senado, já conhecia a reputação de Johnson: ambicioso, impaciente, um pouco agressivo.

Quando Johnson lhe insinuou que, como conterrâneo texano, o podia ajudar a conseguir um lugar numa comissão prestigiada, Connally decidiu “pô-lo no seu lugar”. Ofereceu-lhe a comissão de agricultura, uma das menos desejadas, e rematou a humilhação lembrando-lhe que ele próprio se tinha declarado “amigo dos agricultores” na campanha.

Johnson não conseguiu esconder o desagrado. Connally concluiu, satisfeito: chegaria às comissões importantes daí a dez ou vinte anos, como todos os outros.

O disfarce do aluno aplicado

O que aconteceu a seguir surpreendeu todo o Senado. Johnson, em vez de insistir ou de se queixar, mudou por completo de comportamento.

Começou a visitar os senadores veteranos nos seus gabinetes quase todos os dias, esperando pacientemente na receção até ser recebido. Uma vez lá dentro, perguntava pelas famílias, pelas equipas desportivas preferidas, por qualquer tema que mostrasse que se tinha dado ao trabalho de investigar aquela pessoa.

Sobretudo, pedia conselhos. Ouvia com atenção visível e depois citava esse senador pelo nome perante outros, dando-lhe crédito público por cada ideia.

Os senadores esperavam o ambicioso impulsivo de quem tanto tinham ouvido falar. Em vez disso, encontraram alguém que se apresentava a brincar como “Landslide Lyndon” (Lyndon, o da vitória esmagadora).

A alcunha tinha história. Johnson tinha ganho a segunda volta das primárias democratas do Texas de 1948 contra Coke Stevenson por 87 votos, graças a uns boletins surgidos dias depois na urna do distrito 13 de Alice, no condado de Jim Wells. Caro dedica a essa eleição boa parte do volume anterior, Means of Ascent (1990), e conclui que foi viciada. Johnson nunca o reconheceu. Brincar com a alcunha era uma forma de desativar o assunto antes que outros o levantassem.

O alvo perfeito: Richard Russell

Johnson identificou cedo o seu aliado mais valioso: Richard Russell, da Geórgia, um dos senadores mais poderosos da instituição. Solteiro, solitário, sem discípulos próprios.

Conseguiu um lugar na comissão das forças armadas para ter acesso constante a Russell. Cultivou um interesse partilhado pelo basebol e pela Guerra Civil, embora nenhum dos temas lhe interessasse de forma natural.

Começou a convidá-lo semanalmente para jantar em sua casa, onde a mulher, Lady Bird, cozinhava pratos sulistas.

A relação aprofundou-se a ponto de Russell começar a chamar-lhe “discípulo”, o único senador jovem a quem deu esse tratamento em toda a carreira.

Depois de uma viagem de caça ao Texas, escreveu a Johnson:

Desde que cheguei a casa, tenho-me perguntado se ao acordar descobriria que sonhei que fiz uma viagem ao Texas. Foi tudo tão perfeito que é difícil admitir que possa ter acontecido na vida real.

Richard Russell

O golpe da subcomissão da Coreia

Em 1950, quando rebentou a Guerra da Coreia, o Senado criou uma subcomissão para investigar a preparação do exército. Johnson propôs presidi-la temporariamente, enquanto o senador a quem cabia pela antiguidade se concentrava na campanha de reeleição.

Russell interveio a seu favor. Johnson, com apenas ano e meio de experiência, ficou à frente de uma subcomissão com enorme visibilidade pública.

E revelou-se um mestre na gestão da imprensa: protegia as conclusões de fugas de informação e distribuía-as apenas a um grupo seleto de jornalistas próximos.

A conversão de Hubert Humphrey

Um dos casos mais reveladores é o do senador Hubert Humphrey, um liberal carismático do Minnesota, isolado pelos colegas depois de criticar publicamente o Senado no seu primeiro discurso.

Relegaram-no para as piores comissões; ninguém lhe respondia ao cumprimento nos corredores. Às vezes chorava a caminho de casa.

Johnson aproximou-se dele um dia no metro e elogiou-o sem reservas, para depois lhe apontar, com o mesmo calor, que dedicava demasiado tempo a preparar discursos e muito pouco a ser pragmático.

Convidou-o para tomar um copo no seu gabinete, e Humphrey voltou vezes sem conta. Johnson partilhou com ele os seus métodos para contar votos, as suas histórias sobre Franklin D. Roosevelt e uma oferta concreta: se colaborassem, não haveria limite para a altura a que Humphrey poderia chegar.

Humphrey resumiria depois o efeito da personalidade de Johnson com uma imagem memorável: “Chegou como uma vaga que arrasou tudo. Atravessava as paredes. Passava uma porta e apoderava-se da sala inteira.”

O dono do Senado

Em 1952, depois da derrota democrata frente a Eisenhower, ficou vaga a liderança do partido no Senado. Russell recusou-a para si e ofereceu-a a Johnson, que a aceitou com uma condição: que Russell continuasse a ser o seu mentor. Aos quarenta e quatro anos, tornou-se o líder democrata mais jovem da história do Senado.

Pouco depois, Johnson propôs-se modificar o sistema de antiguidade que decidia quem presidia a cada comissão, independentemente de esse senador continuar apto para o cargo. Russell avisou-o: “Estás a mexer no assunto mais sensível para o Senado. Estás a brincar com dinamite.”

Johnson passou semanas a telefonar a senadores relutantes, a servir bebidas no gabinete, a ensaiar à porta fechada os argumentos de cada um antes de se reunir com eles. Nunca discutia nem forçava nada; ouvia, oferecia concessões e voltava a ligar se a resposta não chegasse. Quando o plano se tornou público, a palavra de ordem entre os colegas era simples: “Deixem o Lyndon trabalhar”.

A epifania sobre o tamanho do clube

Antes de chegar ao Senado, Johnson tinha passado doze anos na Câmara dos Representantes sem se destacar muito. Era um órgão demasiado grande e complexo para o seu estilo, mais à vontade no trato pessoal do que perante uma plateia numerosa.

Segundo Greene, pouco antes de assumir o lugar no Senado, Johnson teve uma intuição decisiva ao percorrer a sala de debates: aquele lugar, ao contrário da Câmara, era na realidade um clube restrito, uma espécie de clube de cavalheiros onde cem pessoas podiam conhecer-se uma a uma.

Essa observação mudou o seu plano por completo. Era agressivo por natureza, por isso teria de se conter. Em vez de discutir ou de se impor, deixaria os outros falar e concentrar-se-ia em observá-los, até acumular um conhecimento detalhado das suas inseguranças, dos seus votos previsíveis e dos favores de que cada um precisava. Esse conhecimento tornar-se-ia, com o tempo, a moeda de troca de toda a sua influência.

Porque é que, segundo Greene, a pressão direta não funciona

Greene explica que, desde a infância, todas as pessoas desenvolvem um sistema de defesas: um espaço pessoal, físico e depois psicológico, que ninguém deve invadir sem autorização. Quando alguém nos tenta convencer à força (suplicando, pressionando ou apelando à culpa) essas defesas não cedem, reforçam-se.

O que as baixa, segundo a sua análise, é sentirmo-nos validados: percebidos como inteligentes, competentes ou dignos de confiança pela outra pessoa, sem nos sentirmos julgados. Johnson não convenceu Russell nem Humphrey com argumentos superiores. Fê-los sentir que o seu critério importava e, a partir daí, construiu uma influência que nenhum cargo formal lhe teria dado tão depressa.

O que Greene não conta

O relato de Greene deixa de fora duas coisas que Caro documenta em pormenor.

A primeira é que o interesse de Johnson não era genuíno. O próprio Greene admite que o basebol e a Guerra Civil não lhe interessavam, e Caro descreve um político que estudava cada senador para saber o que lhe podia dar e o que lhe podia pedir. Chamar-lhe “atenção” é generoso: era uma estratégia de poder, eficaz e deliberada.

A segunda é que o mesmo homem que se mostrava dócil com os veteranos era, segundo muitos testemunhos recolhidos por Caro, duro e muitas vezes humilhante com os subordinados e com quem não lhe era útil.

A nossa leitura: a história serve para entender como funciona a influência, não como modelo de conduta.

O que diz a investigação sobre o elogio estratégico

O que Johnson fazia tem nome na psicologia social: insinuação (ingratiation), um repertório que inclui o elogio, mostrar concordância com as opiniões do outro e fazer-lhe favores.

A meta-análise de Randall Gordon (1996) reuniu dezenas de estudos e concluiu que a insinuação aumentava a simpatia por quem a pratica com um efeito claro, e que o seu efeito nas avaliações de desempenho era positivo mas pequeno. Ou seja, o elogio funciona melhor para cair bem do que para parecer competente.

O limite foi estudado por Roos Vonk (1998) naquilo a que chamou o efeito viscoso (slime effect). Nas suas experiências, uma pessoa simpática com os superiores e desagradável com os subordinados era julgada como extremamente antipática e falsa: a simpatia para cima despertava suspeitas de segundas intenções, e o trato para baixo confirmava-as.

Visto assim, o sucesso de Johnson no Senado entre 1949 e 1953 dependia de os veteranos só verem uma das suas duas faces. Era um clube pequeno de cem pessoas, muito hierárquico, e eles estavam no topo.

A estratégia de Johnson aproxima-se do perfil daquilo que em negociação se chama um negociador colaborativo: alguém que coloca a relação e o interesse da outra parte em primeiro lugar para construir acordos mais sólidos a longo prazo. Se quiseres identificar o teu próprio padrão nestas situações, podes fazer o nosso teste de estilo de negociação.

Fontes

• Caro, R. A. (1990). The Years of Lyndon Johnson: Means of Ascent. Alfred A. Knopf.
• Caro, R. A. (2002). The Years of Lyndon Johnson: Master of the Senate. Alfred A. Knopf.
• Gordon, R. A. (1996). Impact of ingratiation on judgments and evaluations: A meta-analytic investigation. Journal of Personality and Social Psychology, 71(1), 54-70. https://doi.org/10.1037/0022-3514.71.1.54
• Greene, R. (2018). The Laws of Human Nature. Viking.
• Vonk, R. (1998). The slime effect: Suspicion and dislike of likeable behavior toward superiors. Journal of Personality and Social Psychology, 74(4), 849-864. https://doi.org/10.1037/0022-3514.74.4.849