Líder organizador: estrutura clara e expectativas bem definidas
Lideras com estrutura clara: expectativas, normas e recompensas bem definidas que deixam pouco espaço à ambiguidade.
A tua equipa sabe, a cada momento, o que se espera de cada um e o que acontece consoante isso se cumpra ou não.
A liderança transacional de Bass
A liderança transacional, estudada a fundo pelo psicólogo Bernard Bass desde Leadership and Performance Beyond Expectations (1985), descreve um estilo baseado na troca: expectativas explícitas, normas claras e recompensas ou correções ligadas diretamente ao desempenho.
Ao contrário da liderança transformacional (que mobiliza através da visão e do propósito), a transacional apoia-se na clareza estrutural. No Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), o instrumento com que Bass e Bruce Avolio mediram estes estilos, o transacional não é um bloco único, mas vários comportamentos distintos:
- Recompensa contingente: acordar o que se espera e reconhecer ou recompensar quando se cumpre.
- Gestão por exceção ativa: acompanhar o trabalho para detetar desvios e erros, e corrigi-los a tempo.
- Gestão por exceção passiva: intervir só quando o problema já se tornou visível.
Avolio, Bass e Jung (1999) analisaram a versão 5X do questionário com 3786 pessoas de 14 amostras e concluíram que a estrutura que melhor se ajustava aos dados tinha seis fatores de primeira ordem, entre eles estes componentes transacionais.
O que dizem os dados: nem toda a estrutura funciona da mesma forma
A meta-análise de Timothy Judge e Ronald Piccolo (2004), com 626 correlações de 87 fontes, permite separar que parte deste estilo se associa a bons resultados:
- A recompensa contingente teve uma validade global de 0,39, muito perto da liderança transformacional (0,44), e em vários critérios superava-a.
- A gestão por exceção, ativa ou passiva, relacionou-se de forma irregular com a eficácia.
A leitura é clara para este perfil: a sua força não está em vigiar nem em sancionar, mas em acordar expectativas e reconhecer o seu cumprimento. Um exemplo: a responsável de uma equipa de apoio ao cliente que fixa com cada pessoa três indicadores no início do trimestre, os revê de quinze em quinze dias e comenta em voz alta os progressos está a exercer recompensa contingente. Se, pelo contrário, só aparece quando o número de reclamações sobe, está em gestão por exceção passiva, ainda que as normas sejam igualmente claras.
Sinais deste estilo
- Os objetivos e as tarefas comunicam-se com pormenor, sem deixar demasiado à interpretação.
- O acompanhamento do desempenho é frequente e explícito, não ocasional.
- As normas aplicam-se de forma consistente, o que gera previsibilidade na equipa.
- O reconhecimento e a correção estão diretamente ligados ao resultado obtido.
A margem que a estrutura pode não deixar
O ponto cego deste estilo é deixar pouca margem para a iniciativa própria: quando tudo está tão definido, algumas pessoas, sobretudo as mais autónomas, podem sentir que não têm espaço para contribuir para além do indicado. Reservar alguma margem de decisão dentro de uma estrutura clara reduz a dependência de instruções detalhadas para tudo.
Se preferes adaptar a tua forma de liderar à autonomia de cada pessoa, revê o perfil líder delegador.
Estrutura e flexibilidade ao mesmo tempo, segundo Roger Martin
Roger Martin, então reitor da Rotman School of Management, entrevistou dezenas de dirigentes para o livro The Opposable Mind (2007), um ensaio de divulgação de gestão. Chamou pensamento integrador à capacidade que julgava ver nos melhores: sustentar duas ideias opostas sem resolver a tensão escolhendo uma, até encontrar uma síntese melhor do que ambas. Comparava-o ao polegar oponível, cuja tensão com os outros dedos permite agarrar o que uma mão sem ele não conseguiria.
Para o perfil organizador, a ideia traduz-se em não tratar estrutura e flexibilidade como opostos entre os quais é preciso escolher, mas em desenhar sistemas suficientemente claros para dar segurança e suficientemente abertos para não sufocar a iniciativa.
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Fontes
- Avolio, B. J., Bass, B. M. e Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
- Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
- Judge, T. A. e Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Martin, R. L. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Harvard Business Review Press.
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Perguntas frequentes
De onde vem o conceito de liderança organizadora?
Da liderança transacional, um modelo estudado por Bernard Bass que descreve um estilo baseado em expectativas claras, normas explícitas e recompensas ligadas ao cumprimento.
É um estilo demasiado rígido?
Não necessariamente: a clareza reduz a ambiguidade, algo que dá segurança a muitas equipas. O risco de rigidez só aparece se não deixar nenhuma margem para a iniciativa própria.
Funciona bem em qualquer tipo de equipa?
Especialmente bem em equipas que estão a começar, com tarefas muito definidas ou em contextos onde os erros têm um custo elevado e convém minimizar a ambiguidade.
Pode combinar-se com uma liderança mais inspiradora?
Sim, e é o mais habitual. Na meta-análise de Judge e Piccolo (2004), a recompensa contingente e a liderança transformacional correlacionavam 0,80: quem deixa claro o que se espera costuma ser também quem transmite uma visão.
Que diferença há entre recompensa contingente e gestão por exceção?
A recompensa contingente acorda objetivos e reconhece o seu cumprimento; é a parte da liderança transacional com melhores resultados na investigação. A gestão por exceção consiste em intervir quando algo se desvia, de forma ativa (vigiando) ou passiva (esperando que o problema apareça), e a sua relação com a eficácia é muito mais irregular.
