Líder organizador: estrutura clara e expectativas bem definidas

Lideras com estrutura clara: expectativas, normas e recompensas bem definidas que deixam pouco espaço à ambiguidade.

A tua equipa sabe, em todos os momentos, o que se espera de cada um e o que acontece consoante se cumpra ou não.

A liderança transacional de Bass

A liderança transacional, estudada em profundidade pelo psicólogo Bernard Bass, descreve um estilo baseado na troca: expectativas explícitas, normas claras e recompensas ou correções ligadas diretamente ao desempenho. Face à liderança transformacional (que mobiliza através de visão e propósito), a transacional apoia-se na clareza estrutural: cada pessoa sabe com precisão o que se espera dela e quais são as consequências de cumprir ou não.

Sinais deste estilo

• Os objetivos e as tarefas comunicam-se com detalhe, sem deixar demasiado à interpretação.
• O acompanhamento do desempenho é frequente e explícito, não ocasional.
• As normas aplicam-se de forma consistente, o que gera previsibilidade na equipa.
• O reconhecimento e a correção estão diretamente ligados ao resultado obtido.

A margem que a estrutura pode não deixar

O ponto cego deste estilo é deixar pouca margem para a iniciativa própria: quando tudo está tão definido, algumas pessoas, sobretudo as mais autónomas, podem sentir que não têm espaço para dar mais do que o indicado. Reservar alguma margem de decisão, mesmo dentro de uma estrutura clara, é uma possibilidade que Bass (1985) associa a que a equipa dependa menos de instruções detalhadas para tudo.

Se preferes adaptar a tua forma de liderar consoante a autonomia de cada pessoa, revê o perfil líder delegador.

Pensamento integrador: sustentar duas ideias em tensão, segundo Roger Martin

O reitor da Rotman School of Management, Roger Martin, estudou durante anos líderes excecionais à procura do que tinham em comum para além do talento ou da experiência. Encontrou um traço partilhado a que chamou pensamento integrador: a capacidade de sustentar na cabeça duas ideias contrárias (por exemplo, estrutura versus flexibilidade, ou resultados a curto prazo versus sistemas a longo prazo) sem bloquear nem resolver a tensão escolhendo simplesmente uma das duas. Em vez disso, estes líderes trabalham a tensão entre ambas até encontrar uma síntese nova, superior a qualquer uma das duas opções de partida.

Martin compara esta capacidade à do polegar oponível humano: a tensão entre o polegar e os outros dedos é precisamente o que permite fazer coisas impossíveis para outras espécies, e de forma semelhante, sustentar a tensão entre duas ideias em conflito é o que permite chegar a soluções que não apareceriam se nos limitássemos a escolher um dos lados. Para o perfil organizador, isto tem uma aplicação direta: em vez de ver a estrutura e a flexibilidade como opostos entre os quais é preciso escolher, a competência de maior valor é conceber sistemas suficientemente claros para dar segurança, e suficientemente abertos para não sufocar a iniciativa, sustentando essa tensão em vez de a resolver de forma simplista para um só lado.

Podes voltar ao teu resultado completo no teste O meu estilo de liderança.