Analista da qualidade: preferes fazer bem feito a fazer depressa

Reparas nos detalhes que os outros deixam passar: preferes fazer as coisas bem, mesmo que custe mais tempo, a entregá-las com falhas.

Antes de dar algo por terminado, fazes mais uma revisão que quase mais ninguém na equipa se dá ao trabalho de fazer. Este artigo explica de onde vem este perfil, o que a investigação sobre equipas encontrou acerca da deteção de erros e a partir de que ponto o rigor começa a custar mais do que aquilo que traz.

De onde vem a etiqueta “analista da qualidade”

O nome é do teste Que papel assumo numa equipa, não de um autor concreto. O teste parte de uma distinção clássica de Robert Bales (1950), que, ao observar pequenos grupos, separou os contributos orientados para a tarefa (dar e pedir informação, opinar, propor) dos orientados para o socioemocional (cuidar do ambiente e das relações). O analista da qualidade pertence ao primeiro bloco, tal como o impulsionador de resultados, mas com outra prioridade: a precisão e o controlo de erros em vez da velocidade.

Bales não descreveu “papéis” com estes nomes. Os antecedentes mais próximos são outros dois:

• Benne e Sheats (1948), no seu catálogo de papéis funcionais dos membros de um grupo, incluem o avaliador-crítico: quem confronta o que o grupo produz com um padrão e questiona a lógica, os factos ou a viabilidade de uma proposta.
• Meredith Belbin (1981), a partir de equipas que competiam em jogos de gestão no Henley Management College, descreveu o papel de finalizador (Completer Finisher): a pessoa que procura erros e omissões, revê os detalhes e garante que o trabalho é entregue completo e a tempo.

O analista da qualidade do teste parece-se muito com esse finalizador, com algo do monitor avaliador de Belbin, o papel que analisa as opções com frieza antes de decidir. Convém saber que o modelo de Belbin tem um suporte empírico desigual: a revisão de Aritzeta, Swailes e Senior (2007), com 43 estudos, encontrou uma validade convergente aceitável para o seu questionário, mas também escalas que se sobrepõem entre si e distinguem mal uns papéis dos outros.

Sinais que o denunciam

• Revês os detalhes antes de dar algo por terminado, mesmo quando o resto já o daria por bom.
• Detetas erros ou inconsistências que outras pessoas da equipa deixam passar.
• Preferes fazer as coisas bem, ainda que demore mais tempo, a fazê-las depressa e com falhas.
• Incomoda-te entregar um trabalho com erros, mesmo que mais ninguém os note no momento.

Um exemplo: uma equipa de marketing está prestes a enviar uma campanha a 40 000 clientes. Toda a gente viu o email e acha que está bem. O analista da qualidade abre a ligação do botão principal no telemóvel, confirma que leva à página certa e descobre que o código de desconto expira um dia antes do que diz o texto. Ninguém lho tinha pedido, e é precisamente por isso que tem valor.

O que diz a investigação sobre detetar erros em equipa

O trabalho mais citado sobre este tema é de Amy Edmondson, professora de Harvard. Num estudo de 1996 sobre erros de medicação em unidades de enfermagem de dois hospitais, encontrou algo contraintuitivo: as unidades com melhor liderança e melhores relações registavam mais erros, não menos. A explicação mais plausível não era que se enganassem mais, mas que nelas era mais fácil dizer que algo tinha corrido mal, pelo que os erros eram detetados e corrigidos.

Daí nasceu o seu conceito de segurança psicológica: a crença partilhada de que na equipa se pode assumir um risco interpessoal, como apontar uma falha ou reconhecer uma própria, sem que isso tenha consequências negativas. No seu estudo de 1999 com 51 equipas de uma empresa industrial, a segurança psicológica associava-se a mais comportamentos de aprendizagem (pedir opinião, falar de erros, procurar informação) e estes, por sua vez, a um melhor desempenho.

Para este papel, a leitura é direta: detetar um erro só serve se a equipa o puder ouvir. O mesmo comentário (“isto não bate certo”) é recebido como um contributo numa equipa com segurança psicológica e como uma crítica pessoal numa equipa sem ela. Parte do valor do analista da qualidade depende do seu olho, e parte do ambiente em que trabalha, o que o aproxima mais do que parece do coesionador.

Onde o rigor deixa de compensar

Este nível de exigência pode atrasar a equipa se não se distinguir quando o detalhe importa mesmo e quando “suficientemente bom” basta para avançar. Herbert Simon (1956) chamou satisficing a essa estratégia de escolher a primeira opção que cumpre um limiar aceitável, em vez de procurar a ótima, e considerava-a uma forma racional de decidir quando o tempo e a informação são limitados.

Uma forma prática de o ver é separar os erros pelo seu custo: uma falha no montante de uma fatura ou na dose de um medicamento não admite a mesma margem que uma gralha num rascunho interno. O finalizador de Belbin contribui mais quando a sua revisão se concentra no que custa caro corrigir depois, e menos quando reparte a mesma intensidade por tudo.

Com quem encaixa

O par natural é o impulsionador de resultados: o seu ritmo de ação beneficia de que alguém verifique o que esse ritmo deixa por rever, e o analista beneficia de que alguém lhe lembre que o trabalho também tem de sair. Podes voltar ao teu resultado completo no teste Que papel assumo numa equipa.

Fontes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., e Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., e Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28. doi:10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138. doi:10.1037/h0042769