Analista da qualidade: preferes fazer bem feito a fazer depressa
Reparas nos detalhes que os outros deixam passar: preferes fazer as coisas bem, mesmo que custe mais tempo, a entregá-las com falhas.
Antes de dar algo por terminado, há sempre mais uma revisão que quase mais ninguém na equipa se dá ao trabalho de fazer.
A origem: um papel orientado para a tarefa, não para a velocidade
Dentro dos papéis orientados para a tarefa que Robert Bales descreveu na sua investigação clássica sobre pequenos grupos (1950), este perfil centra-se especificamente na precisão e no controlo de qualidade, ao contrário de outros papéis da mesma família que priorizam o impulso ou a velocidade de execução. Ambos são necessários para que uma equipa avance bem, mas resolvem problemas diferentes.
Sinais que o denunciam
- Revês os detalhes antes de dar algo por terminado, mesmo quando o resto da equipa já o daria por bom.
- Detetas erros ou inconsistências que outras pessoas da equipa deixam passar.
- Preferes fazer as coisas bem, ainda que demore mais tempo, a fazê-las depressa e com falhas.
- Incomoda-te entregar um trabalho com erros, mesmo que mais ninguém os note no momento.
Onde convém pôr o limite
Este nível de exigência pode atrasar a equipa se não se delimitar bem quando é que o detalhe importa mesmo e quando é que “suficientemente bom” já é suficiente para avançar. Uma pergunta como “este detalhe muda alguma coisa importante no resultado?” perante cada revisão adicional é, para alguns perfis semelhantes, uma forma possível de avaliar onde poderá valer a pena investir tempo extra e onde não, ainda que isto dependa do contexto de cada equipa.
Sustentar duas exigências em tensão, segundo Roger Martin
O reitor da Rotman School of Management, Roger Martin, estudou durante anos líderes excecionais à procura do que tinham em comum para além do talento. Encontrou um traço partilhado a que chamou pensamento integrador: a capacidade de sustentar na cabeça duas ideias contrárias (por exemplo, qualidade versus velocidade de entrega) sem bloquear nem resolver a tensão escolhendo simplesmente uma das duas, trabalhando-a até encontrar uma síntese melhor do que qualquer uma delas isoladamente. Para este perfil, isto tem uma aplicação direta: em vez de ver a revisão minuciosa e o ritmo da equipa como opostos entre os quais é preciso escolher, a competência de maior valor é conceber um processo de qualidade suficientemente rigoroso para detetar o que importa, e suficientemente ágil para não se tornar um estrangulamento, sustentando essa tensão em vez de a resolver sempre para o mesmo lado.
Se o teu contributo principal para a equipa está mais no ritmo e na ação do que no controlo de qualidade, revê o papel impulsionador de resultados. Podes voltar ao teu resultado completo no teste Que papel assumo numa equipa.
Fontes
- Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. University of Chicago Press.
- Martin, R. L. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Harvard Business Review Press.
Queres saber mais sobre ti?
Descobre o teu resultado com um dos nossos testes relacionados.
Perguntas frequentes
Em que se diferencia do impulsionador de resultados?
Ambos são papéis orientados para a tarefa (Bales, 1950), mas enquanto o impulsionador prioriza a velocidade e a ação, o analista da qualidade prioriza a precisão e o controlo de erros, ainda que custe mais tempo.
Este papel atrasa a equipa?
Pode atrasar, se não se delimitar bem quando o detalhe importa mesmo e quando 'suficientemente bom' já é suficiente para avançar.
É o mesmo que ser perfecionista?
Sobrepõe-se, mas não é idêntico: aqui o foco está na qualidade do resultado da equipa, não necessariamente num padrão pessoal exigente em todas as áreas da vida.
Com que papel se complementa melhor?
Com o impulsionador de resultados: o seu ritmo de ação beneficia de que alguém reveja os detalhes que esse ritmo pode deixar por verificar.
