Analyste qualité : vous préférez bien faire plutôt que faire vite

Vous remarquez les détails que d’autres laissent passer : vous préférez bien faire les choses, même si cela prend plus de temps, plutôt que de les livrer avec des défauts.

Avant de considérer quelque chose comme terminé, vous faites une vérification de plus que presque personne d’autre dans l’équipe ne prend la peine de faire. Cet article explique d’où vient ce profil, ce que la recherche sur les équipes a découvert sur la détection des erreurs et à partir de quel moment la rigueur commence à coûter plus qu’elle n’apporte.

D’où vient l’étiquette « analyste qualité »

Le nom vient du test Quel rôle j’adopte dans une équipe, pas d’un auteur en particulier. Le test part d’une distinction classique de Robert Bales (1950) qui, en observant de petits groupes, a séparé les contributions orientées vers la tâche (donner et demander des informations, exprimer un avis, faire des propositions) de celles orientées vers le socio-émotionnel (prendre soin du climat et des relations). L’analyste qualité appartient au premier bloc, comme le moteur de résultats, mais avec une autre priorité : la précision et le contrôle des erreurs plutôt que la vitesse.

Bales n’a pas décrit de « rôles » portant ces noms. Les antécédents les plus proches sont deux autres travaux :

• Benne et Sheats (1948), dans leur catalogue des rôles fonctionnels des membres d’un groupe, incluent l’évaluateur-critique : celui qui confronte ce que produit le groupe à un standard et remet en question la logique, les faits ou la faisabilité d’une proposition.
• Meredith Belbin (1981), à partir d’équipes qui s’affrontaient dans des jeux d’entreprise au Henley Management College, a décrit le rôle de finisseur (Completer Finisher) : la personne qui traque les erreurs et les omissions, revoit les détails et veille à ce que le travail soit livré complet et dans les délais.

L’analyste qualité du test ressemble beaucoup à ce finisseur, avec un peu de l’évaluateur (Monitor Evaluator) de Belbin, le rôle qui analyse les options à froid avant de décider. Il est utile de savoir que le modèle de Belbin a un appui empirique inégal : la revue d’Aritzeta, Swailes et Senior (2007), portant sur 43 études, a trouvé une validité convergente acceptable pour son questionnaire, mais aussi des échelles qui se recoupent et distinguent mal les rôles les uns des autres.

Les signes qui le trahissent

• Vous vérifiez les détails avant de considérer quelque chose comme terminé, même quand le reste de l’équipe le validerait déjà.
• Vous détectez des erreurs ou des incohérences que d’autres membres de l’équipe laissent passer.
• Vous préférez bien faire les choses même si cela prend plus de temps plutôt que de les faire vite et avec des défauts.
• Livrer un travail avec des erreurs vous met mal à l’aise, même si personne d’autre ne les remarque sur le moment.

Un exemple : une équipe marketing s’apprête à envoyer une campagne à 40 000 clients. Tout le monde a vu l’e-mail et le trouve parfait. L’analyste qualité ouvre le lien du bouton principal depuis son téléphone, vérifie qu’il mène à la bonne page et découvre que le code de réduction expire un jour plus tôt que ce qu’annonce le texte. Personne ne le lui avait demandé, et c’est justement ce qui en fait la valeur.

Ce que dit la recherche sur la détection des erreurs en équipe

Le travail le plus cité sur ce sujet est celui d’Amy Edmondson, professeure à Harvard. Dans une étude de 1996 sur les erreurs de médication dans des unités de soins infirmiers de deux hôpitaux, elle a observé quelque chose de contre-intuitif : les unités dotées du meilleur encadrement et des meilleures relations enregistraient plus d’erreurs, pas moins. L’explication la plus plausible n’était pas qu’elles se trompaient davantage, mais qu’il y était plus facile de dire que quelque chose avait mal tourné, si bien que les erreurs étaient repérées et corrigées.

De là est né son concept de sécurité psychologique : la croyance partagée qu’au sein de l’équipe on peut prendre un risque interpersonnel, comme signaler un problème ou reconnaître sa propre erreur, sans que cela ait de conséquences négatives. Dans son étude de 1999 portant sur 51 équipes d’une entreprise industrielle, la sécurité psychologique était associée à davantage de comportements d’apprentissage (demander un avis, parler des erreurs, chercher de l’information), eux-mêmes associés à de meilleures performances.

Pour ce rôle, la leçon est directe : repérer une erreur ne sert que si l’équipe peut l’entendre. Le même commentaire (« ça ne colle pas ») est reçu comme une contribution dans une équipe dotée de sécurité psychologique et comme une critique personnelle dans une équipe qui en est dépourvue. Une partie de la valeur de l’analyste qualité tient à son œil, et une partie au climat dans lequel il travaille, ce qui le rapproche plus qu’on ne le croit du cohésif.

Quand la rigueur cesse d’être payante

Ce niveau d’exigence peut ralentir l’équipe si l’on ne distingue pas quand le détail compte vraiment et quand « suffisamment bon » suffit pour avancer. Herbert Simon (1956) a appelé satisficing cette stratégie qui consiste à choisir la première option atteignant un seuil acceptable, au lieu de chercher l’option optimale, et il la considérait comme une manière rationnelle de décider quand le temps et l’information sont limités.

Une façon pratique de voir les choses est de classer les erreurs selon leur coût : une faute dans le montant d’une facture ou dans la dose d’un médicament n’admet pas la même marge qu’une coquille dans un brouillon interne. Le finisseur de Belbin apporte davantage quand sa vérification se concentre sur ce qui serait coûteux à corriger plus tard, et moins quand il répartit la même intensité sur tout.

Avec qui il s’accorde

Le partenaire naturel est le moteur de résultats : son rythme d’action profite de ce que quelqu’un vérifie ce que ce rythme laisse sans contrôle, et l’analyste profite de ce que quelqu’un lui rappelle que le travail doit aussi sortir. Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Quel rôle j’adopte dans une équipe.

Sources

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., et Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., et Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28. doi:10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138. doi:10.1037/h0042769