Analyste qualité : vous préférez bien faire plutôt que faire vite

Vous remarquez les détails que d’autres laissent passer : vous préférez bien faire les choses, même si cela prend plus de temps, plutôt que de les livrer avec des défauts.

Avant de considérer quelque chose comme terminé, il y a une vérification de plus que presque personne d’autre dans l’équipe ne prend la peine de faire.

L’origine : un rôle orienté vers la tâche, pas vers la vitesse

Parmi les rôles orientés vers la tâche décrits par Robert Bales dans sa recherche classique sur les petits groupes (1950), ce profil se concentre spécifiquement sur la précision et le contrôle de la qualité, à la différence d’autres rôles de la même famille qui privilégient l’élan ou la rapidité d’exécution. Les deux sont nécessaires pour qu’une équipe avance bien, mais ils résolvent des problèmes différents.

Les signes qui le trahissent

• Vous vérifiez les détails avant de considérer quelque chose comme terminé, même quand le reste de l’équipe le validerait déjà.
• Vous détectez des erreurs ou des incohérences que d’autres membres de l’équipe laissent passer.
• Vous préférez bien faire les choses même si cela prend plus de temps plutôt que de les faire vite et avec des défauts.
• Livrer un travail avec des erreurs vous met mal à l’aise, même si personne d’autre ne les remarque sur le moment.

Où poser la limite

Ce niveau d’exigence peut ralentir l’équipe si l’on ne cadre pas bien quand le détail compte vraiment et quand « suffisamment bon » suffit déjà pour avancer. Une question comme « ce détail change-t-il quelque chose d’important dans le résultat ? » avant chaque vérification supplémentaire est, pour certains profils similaires, une façon possible d’évaluer où il pourrait valoir la peine d’investir du temps en plus et où non, même si cela dépend du contexte de chaque équipe.

Tenir deux exigences en tension, selon Roger Martin

Le doyen de la Rotman School of Management, Roger Martin, a étudié pendant des années des dirigeants exceptionnels pour comprendre ce qu’ils avaient en commun au-delà du talent. Il a trouvé un trait partagé qu’il a appelé la pensée intégrative : la capacité à tenir dans sa tête deux idées opposées (par exemple, la qualité face à la rapidité de livraison) sans se bloquer ni résoudre la tension en choisissant simplement l’une des deux, en la travaillant jusqu’à trouver une synthèse meilleure que chacune prise séparément. Pour ce profil, cela a une application directe : plutôt que de voir la vérification minutieuse et le rythme de l’équipe comme des opposés entre lesquels il faudrait choisir, la compétence la plus précieuse consiste à concevoir un processus de qualité assez rigoureux pour détecter ce qui compte, et assez agile pour ne pas devenir un goulot d’étranglement, en tenant cette tension au lieu de la résoudre toujours dans le même sens.

Si votre apport principal à l’équipe se situe davantage dans le rythme et l’action que dans le contrôle qualité, consultez le rôle moteur de résultats. Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Quel rôle j’adopte dans une équipe.

Sources

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. University of Chicago Press.
• Martin, R. L. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Harvard Business Review Press.