Communicateur de liaison : vous reliez les personnes et les idées au sein de l'équipe

Vous reliez les personnes, les idées et les équipes entre elles : votre apport consiste souvent à faire en sorte que l’information et les gens se comprennent, plus qu’à exécuter directement vous-même.

Quand deux personnes ou deux sous-groupes de l’équipe ne communiquent pas bien, c’est souvent vous qui jouez le rôle de pont entre eux. Cet article explique d’où vient ce profil, ce que la recherche a mesuré chez les personnes qui relient des groupes et pourquoi leur travail a tendance à passer inaperçu.

Un pont entre les personnes, pas un poste formel

Le nom « communicateur de liaison » vient du test Quel rôle j’adopte dans une équipe. Le test part de la distinction de Robert Bales (1950) entre contributions orientées vers la tâche et contributions socio-émotionnelles, et ce profil occupe une place intermédiaire : il se concentre sur la coordination et la circulation de l’information entre personnes ou sous-groupes, plus que sur le climat émotionnel dont prend soin le cohésif.

Ses antécédents les plus directs se trouvent dans deux autres modèles :

• Benne et Sheats (1948) ont décrit, parmi les rôles liés à la tâche, le coordinateur : celui qui clarifie les liens entre les idées et suggestions des autres, tente de les réunir et coordonne les activités de différents membres ou sous-groupes.
• Meredith Belbin (1981) a inclus dans son modèle le chercheur de ressources (Resource Investigator) : extraverti, communicatif, doté d’un réseau de contacts hors de l’équipe, qui rapporte des idées et des opportunités venues d’ailleurs. Le modèle de Belbin a un appui empirique inégal (Aritzeta, Swailes et Senior, 2007), mais ses descriptions aident à situer ce profil.

Comment ce profil se remarque

• C’est souvent vous qui mettez en relation différentes personnes ou équipes, même si ce n’est pas formellement votre rôle.
• Vous veillez à ce que l’information parvienne à ceux qui en ont besoin, même si ce n’est pas votre tâche directe.
• Vous aidez les différents points de vue au sein de l’équipe à se comprendre, en traduisant quand c’est nécessaire.
• Vous servez de pont quand deux personnes ou sous-groupes ne communiquent pas bien entre eux.

Un exemple : l’équipe produit demande une fonctionnalité « simple » et l’équipe d’ingénierie répond qu’il faudra trois mois. Chaque camp pense que l’autre exagère. Le communicateur de liaison, qui déjeune souvent avec des gens des deux côtés, se rend compte que l’équipe produit n’a besoin que d’une version minimale pour une démonstration à un client, et que l’ingénierie estimait la version complète. Une conversation de dix minutes entre les deux bonnes personnes règle ce que trois e-mails n’avaient pas réglé.

Ce que dit la recherche sur ceux qui relient les groupes

Les trous structuraux. Le sociologue Ronald Burt appelle ainsi les vides entre des groupes qui se parlent à peine. À l’intérieur de chaque groupe, les opinions et les pratiques ont tendance à se ressembler ; d’un groupe à l’autre, elles diffèrent. Celui qui a des contacts de part et d’autre d’un vide voit avant les autres des options qu’ils ne voient pas. Dans son étude de 2004 portant sur plusieurs centaines de cadres de la chaîne d’approvisionnement de Raytheon, une grande entreprise d’électronique américaine, ceux dont le réseau enjambait ces vides exprimaient davantage d’idées pour améliorer l’entreprise, voyaient moins de leurs idées écartées, et les leurs étaient mieux évaluées. Ils obtenaient aussi de meilleures évaluations, de meilleurs salaires et davantage de promotions. Beaucoup de ces « bonnes idées » n’étaient pas des inventions nouvelles, mais des choses courantes dans un groupe et inconnues dans un autre.

Le travail de frontière des équipes. Deborah Ancona et David Caldwell (1992) ont étudié des équipes de développement de nouveaux produits dans des entreprises technologiques et ont montré que leur performance dépendait aussi de ce qu’elles faisaient vers l’extérieur : entretenir les relations avec la direction, se coordonner avec d’autres services, rapporter des informations de l’environnement. Toutes ces activités n’aidaient pas de la même façon, mais une équipe repliée sur elle-même obtenait de moins bons résultats. La littérature sur les organisations appelle la personne qui fait ce travail un boundary spanner, celle qui franchit les frontières.

Pourquoi cela ne se voit pas. La chercheuse Joyce Fletcher (1999), dans une étude menée auprès d’ingénieures de conception, a décrit comment le travail relationnel (anticiper les besoins des autres, mettre les gens en contact, éviter les malentendus) avait tendance à « disparaître » : il n’était pas reconnu comme une compétence, mais comme de la gentillesse ou un trait de caractère, précisément parce que sa réussite consiste à ce que rien de fâcheux n’arrive. C’est une bonne description de la charge de coordination invisible que ce profil absorbe souvent.

Le coût d’une fonction qui ne se voit presque jamais

Ce profil peut finir par assumer plus de coordination qu’il ne lui revient, sans que cela figure dans aucun objectif ni aucune évaluation. Il existe en outre un risque propre à la position de pont : si toute l’information entre deux groupes passe par une seule personne, l’équipe dépend d’elle, et quand elle est absente, le pont disparaît. Burt a observé l’autre face de cette même position : ce qui est un goulot d’étranglement pour l’équipe est, pour celui qui l’occupe, un avantage informationnel.

C’est pourquoi la valeur de ce rôle grandit quand elle devient visible et partagée : quand les liens qu’il crée laissent les deux parties se parler directement, et pas seulement par son intermédiaire.

Information partagée et autonomie

Sur le terrain de la vulgarisation, le général Stanley McChrystal raconte dans Team of Teams (2015) comment il a transformé une structure de commandement rigide en un réseau de petites équipes, et il place l’accès partagé à la même information parmi les conditions qui ont permis à chaque équipe de décider par elle-même sans perdre la coordination. C’est le récit d’un militaire sur sa propre expérience, pas une étude, mais il rejoint ce que Burt et Ancona ont mesuré : dans les organisations complexes, quelqu’un doit faire circuler l’information entre les groupes.

Avec qui il s’accorde

Si votre apport principal à l’équipe consiste davantage à prendre soin du climat émotionnel qu’à coordonner l’information, consultez le rôle cohésif. Avec le moteur de résultats, il forme un duo utile : l’un fait avancer la tâche et l’autre veille à ce qu’elle parvienne à qui de droit. Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Quel rôle j’adopte dans une équipe.

Sources

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., et Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., et Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. doi:10.1086/421787
• Ancona, D. G., et Caldwell, D. F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37(4). doi:10.2307/2393475
• Fletcher, J. K. (1999). Disappearing Acts: Gender, Power, and Relational Practice at Work. MIT Press.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., et Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.