Trois histoires vraies derrière « Le Leader qui n'avait pas de titre », la fable de leadership de Robin Sharma

Derrière la fable de leadership la plus citée de Robin Sharma se cachent trois histoires réellement arrivées, qui enseignent plus sur le leadership que la plupart de ses phrases motivationnelles.

Le Leader qui n’avait pas de titre (Robin Sharma, 2010) raconte l’histoire fictive de Blake Davis, un vétéran d’Irak devenu vendeur dans une librairie de New York, et des quatre maîtres qui lui enseignent que le leadership ne dépend pas d’un poste dans l’organigramme. Sharma lui-même prévient dans la note initiale que Blake et ses mentors sont des personnages inventés. Mais entre les dialogues de la fable, l’auteur (qui a travaillé quinze ans comme formateur en leadership pour des entreprises comme Microsoft, GE, Nike ou IBM) glisse trois éléments d’histoire réelle qui survivent en dehors du livre.

La règle qui a fait de dix ans le prix de la maîtrise

Dans l’une des premières leçons, la mentore Anna explique à Blake quelque chose qu’elle a elle-même lu dans un article de Harvard Business Review intitulé The Making of an Expert : pour atteindre la maîtrise dans n’importe quel domaine, il faut, en moyenne, environ dix mille heures de pratique. Réparties sur une vie normale (avec le sommeil, le travail et les relations en plus), ces dix mille heures équivalent à environ dix ans de concentration soutenue.

Cet article existe réellement : The Making of an Expert (Ericsson, Prietula et Cokely, Harvard Business Review, 2007), qui résumait à son tour une recherche antérieure bien plus spécifique : l’étude de K. Anders Ericsson, Ralf Krampe et Clemens Tesch-Römer à l’École supérieure de musique de Berlin (1993), qui a comparé des violonistes répartis en trois groupes (futurs solistes, bons instrumentistes et professeurs de musique) et a trouvé que, vers vingt ans, ceux du premier groupe accumulaient environ dix mille heures de pratique délibérée, bien au-dessus des deux autres groupes.

Ce qui est curieux, c’est ce qui s’est passé ensuite avec ce chiffre :

• Le journaliste Malcolm Gladwell l’a popularisé dans Outliers (2008) comme une « règle » presque magique, applicable à n’importe quelle personne dans n’importe quelle discipline.
• Ericsson, le chercheur original lui-même, a passé une bonne partie des années suivantes à nuancer publiquement cette simplification : dans Peak (2016, avec Robert Pool), il a insisté sur le fait que ce qui compte n’est pas d’accumuler des heures sans plus, mais la qualité de la pratique (avec des objectifs concrets, une correction des erreurs et une sortie constante de la zone de confort), pas le chronomètre en lui-même.
• Sharma, en la citant en 2010, en fait déjà un acronyme propre au livre, un pas de plus dans la chaîne de vulgarisation qui a séparé le chiffre de son contexte scientifique original.

Trois couches d’une même idée (l’étude, la règle populaire et la correction ultérieure de son propre auteur) qui illustrent quelque chose de très pédagogique sur le leadership : même la recherche la mieux menée se déforme un peu à chaque fois qu’elle passe d’une main vulgarisatrice à la suivante.

Le secret que Michel-Ange n’a pas dit à voix haute, mais qu’il a écrit en vers

Plus loin, le personnage de Ty (un ancien champion de ski reconverti en magasin de sport) raconte à Blake une idée attribuée à Michel-Ange : que le sculpteur ne crée pas la figure à partir de rien, mais la voit déjà complète à l’intérieur du bloc de marbre, et que son travail consiste seulement à retirer tout le superflu jusqu’à la libérer. Ty relie directement cette idée au principe de Pareto (80 % des résultats d’un dirigeant proviennent de 20 % de ses activités) comme argument en faveur de simplifier plutôt que d’accumuler.

Il convient ici d’être précis, car la version de salon de cette histoire (celle de « l’ange était déjà à l’intérieur du marbre ») n’a aucune trace en tant que phrase prononcée par Michel-Ange dans une source contemporaine. Ce qui existe réellement, documenté par les historiens de l’art, c’est que Michel-Ange a écrit cette même idée dans ses propres sonnets, réunis dans ses Rime, un recueil qui n’a été publié intégralement qu’en 1863, presque trois siècles après avoir été écrit. L’idée que « le meilleur artiste n’a aucun concept qu’un bloc de marbre ne renferme déjà dans son excès » (ainsi formulée dans l’un de ces sonnets) est authentiquement la sienne, même si elle est arrivée dans le langage managérial moderne filtrée, simplifiée et transformée en anecdote orale.

L’économiste Vilfredo Pareto, quant à lui, n’étudiait pas le leadership mais la répartition de la propriété terrienne dans l’Italie de la fin du XIXe siècle : il a découvert qu’un faible pourcentage de propriétaires concentrait la majeure partie du terrain, une observation que le consultant qualité Joseph Juran a généralisée des décennies plus tard sous le nom de « principe de Pareto » et qui s’applique aujourd’hui, avec des nuances, à la gestion du temps et des priorités. Si la façon dont cette idée de concentration se traduit dans un style concret de direction d’équipe vous intéresse, le profil du chef organisateur s’appuie sur un mécanisme similaire de structure et de priorisation, tandis que le chef inspirant l’applique plutôt à la clarté du but qu’à l’agenda du jour.

Le chapitre qui a anticipé, huit ans avant, le propre best-seller de son auteur

La troisième histoire ne vient pas d’une citation empruntée, mais du livre de Sharma lui-même. Dans un chapitre vers le milieu de la fable, le maître Jet prescrit à Blake une « Heure de Leadership Personnel » : se lever à cinq heures du matin chaque jour pour consacrer soixante minutes à sept pratiques fixes (apprentissage, affirmations, visualisation, journal, objectifs, exercice et nutrition), en le prévenant que mettre en place cette nouvelle habitude lui coûterait environ quarante jours.

Ce chapitre de 2010 est, presque mot pour mot, le germe de The 5 AM Club: Own Your Morning, Elevate Your Life, le livre que Sharma a publié de façon indépendante en 2018 et qui est devenu un phénomène de ventes mondial, traduit dans des dizaines de langues, huit ans après avoir été présenté ici comme une scène secondaire au sein d’une autre histoire. Il est rare de pouvoir désigner avec autant de précision le chapitre exact où a germé, sans que personne ne le remarque alors, un succès éditorial ultérieur.

Sur le chiffre des « quarante jours » pour installer une habitude, la science du comportement offre une donnée différente et plus variable. L’étude de Phillippa Lally et son équipe à l’University College London (publiée dans European Journal of Social Psychology), qui a suivi un groupe de participants tentant d’adopter une habitude quotidienne (boire de l’eau, faire de l’exercice, manger un fruit) pendant douze semaines, a trouvé que le temps moyen jusqu’à ce que le comportement devienne automatique était de 66 jours, avec une fourchette réelle allant de 18 à 254 jours selon la personne et la complexité de l’habitude choisie. Ni les « 21 jours » que répète une bonne partie de la culture du développement personnel ni les « 40 jours » de la fable de Sharma ne se vérifient comme chiffre universel : ce que décrit la recherche, c’est surtout une variabilité énorme entre les personnes.

Ce que les trois histoires ont en commun

Aucune des trois anecdotes n’avait besoin de Blake Davis, le vétéran fictif de la librairie, pour être vraie : la recherche d’Ericsson sur les violonistes de Berlin, les sonnets réels de Michel-Ange et le propre parcours éditorial de Sharma existaient indépendamment de la fable qui les enveloppe. Ce que fait le livre, à raison ou à tort, c’est exactement ce que décrit son premier principe : il n’est pas nécessaire de détenir un titre pour transmettre une idée qui change quelque chose, il suffit de la trouver, fût-elle cachée entre des vignettes de fiction, et de bien la raconter. Vous pouvez comparer votre propre manière de diriger, avec ou sans titre formel, dans le test Mon style de leadership.