Chef organisateur : une structure claire et des attentes bien définies
Vous dirigez avec une structure claire : attentes, règles et récompenses bien définies, qui laissent peu de place à l’ambiguïté.
Votre équipe sait, à tout moment, ce qu’on attend de chacun et ce qui se passe selon que cela soit respecté ou non.
Le leadership transactionnel de Bass
Le leadership transactionnel, étudié en profondeur par le psychologue Bernard Bass depuis Leadership and Performance Beyond Expectations (1985), décrit un style fondé sur l’échange : attentes explicites, règles claires et récompenses ou corrections directement liées à la performance.
Face au leadership transformationnel (qui mobilise par la vision et le sens), le style transactionnel s’appuie sur la clarté structurelle. Dans le Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), l’instrument avec lequel Bass et Bruce Avolio ont mesuré ces styles, le transactionnel n’est pas un bloc unique mais un ensemble de comportements distincts :
- Récompense contingente : convenir de ce qu’on attend et reconnaître ou récompenser quand c’est accompli.
- Management par exception actif : surveiller le travail pour détecter les écarts et les erreurs, et les corriger à temps.
- Management par exception passif : n’intervenir que lorsque le problème est déjà devenu visible.
Avolio, Bass et Jung (1999) ont analysé la version 5X du questionnaire auprès de 3 786 personnes issues de 14 échantillons et ont conclu que la structure la plus conforme aux données comptait six facteurs de premier ordre, dont ces composantes transactionnelles.
Ce que disent les données : toute structure ne se vaut pas
La méta-analyse de Timothy Judge et Ronald Piccolo (2004), portant sur 626 corrélations issues de 87 sources, permet de distinguer quelle partie de ce style est associée à de bons résultats :
- La récompense contingente présentait une validité globale de 0,39, très proche du leadership transformationnel (0,44), et le dépassait sur plusieurs critères.
- Le management par exception, actif ou passif, était lié de façon irrégulière à l’efficacité.
La lecture est claire pour ce profil : sa force ne réside pas dans la surveillance ni dans la sanction, mais dans le fait de convenir des attentes et de reconnaître leur accomplissement. Un exemple : la responsable d’une équipe de service client qui fixe avec chaque personne trois indicateurs en début de trimestre, les passe en revue tous les quinze jours et commente à voix haute les progrès pratique la récompense contingente. Si, au contraire, elle n’apparaît que lorsque le nombre de réclamations augmente, elle est dans le management par exception passif, même si les règles sont tout aussi claires.
Les signes de ce style
- Les objectifs et les tâches sont communiqués en détail, sans laisser trop de place à l’interprétation.
- Le suivi de la performance est fréquent et explicite, pas occasionnel.
- Les règles s’appliquent de façon constante, ce qui génère de la prévisibilité dans l’équipe.
- La reconnaissance et la correction sont directement liées au résultat obtenu.
La marge que la structure peut ne pas laisser
Le point aveugle de ce style consiste à laisser peu de marge à l’initiative personnelle : quand tout est aussi défini, certaines personnes, en particulier les plus autonomes, peuvent avoir le sentiment de ne pas pouvoir apporter davantage que ce qui est indiqué. Réserver un peu de marge de décision au sein d’une structure claire réduit la dépendance à des instructions détaillées pour tout.
Si vous préférez adapter votre façon de diriger selon l’autonomie de chaque personne, consultez le profil chef délégant.
Structure et flexibilité à la fois, selon Roger Martin
Roger Martin, alors doyen de la Rotman School of Management, a interrogé des dizaines de dirigeants pour son livre The Opposable Mind (2007), un essai de management grand public. Il a appelé pensée intégrative la capacité qu’il croyait observer chez les meilleurs : tenir deux idées opposées sans résoudre la tension en choisissant l’une d’elles, jusqu’à trouver une synthèse meilleure que les deux. Il la comparait au pouce opposable, dont la tension avec les autres doigts permet de saisir ce qu’une main sans pouce ne pourrait pas tenir.
Pour le profil organisateur, l’idée se traduit par le refus de traiter structure et flexibilité comme des opposés entre lesquels il faut choisir, et par la conception de systèmes assez clairs pour rassurer et assez ouverts pour ne pas étouffer l’initiative.
Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.
Sources
- Avolio, B. J., Bass, B. M. et Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
- Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
- Judge, T. A. et Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Martin, R. L. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Harvard Business Review Press.
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Questions fréquentes
D'où vient le concept de leadership organisateur ?
Du leadership transactionnel, un modèle étudié par Bernard Bass qui décrit un style fondé sur des attentes claires, des règles explicites et des récompenses liées à l'accomplissement.
Est-ce un style trop rigide ?
Pas nécessairement : la clarté réduit l'ambiguïté, ce qui rassure beaucoup d'équipes. Le risque de rigidité n'apparaît que s'il ne laisse aucune marge à l'initiative personnelle.
Fonctionne-t-il bien avec n'importe quelle équipe ?
Particulièrement bien avec des équipes qui débutent, des tâches très définies, ou des contextes où les erreurs ont un coût élevé et où il convient de minimiser l'ambiguïté.
Peut-il se combiner avec un leadership plus inspirant ?
Oui, et c'est le cas le plus fréquent. Dans la méta-analyse de Judge et Piccolo (2004), la récompense contingente et le leadership transformationnel étaient corrélés à 0,80 : ceux qui disent clairement ce qu'on attend sont souvent aussi ceux qui transmettent une vision.
Quelle différence entre récompense contingente et management par exception ?
La récompense contingente fixe des objectifs d'un commun accord et reconnaît leur accomplissement ; c'est la partie du leadership transactionnel qui obtient les meilleurs résultats dans la recherche. Le management par exception consiste à intervenir quand quelque chose dévie, de façon active (en surveillant) ou passive (en attendant que le problème apparaisse), et son lien avec l'efficacité est beaucoup plus irrégulier.
