Chef organisateur : une structure claire et des attentes bien définies

Vous dirigez avec une structure claire : attentes, règles et récompenses bien définies, qui laissent peu de place à l’ambiguïté.

Votre équipe sait, à tout moment, ce qu’on attend de chacun et ce qui se passe selon que cela soit respecté ou non.

Le leadership transactionnel de Bass

Le leadership transactionnel, étudié en profondeur par le psychologue Bernard Bass, décrit un style fondé sur l’échange : attentes explicites, règles claires et récompenses ou corrections directement liées à la performance. Face au leadership transformationnel (qui mobilise par la vision et le sens), le style transactionnel s’appuie sur la clarté structurelle : chaque personne sait précisément ce qu’on attend d’elle et quelles sont les conséquences selon qu’elle s’y conforme ou non.

Les signes de ce style

• Les objectifs et les tâches sont communiqués en détail, sans laisser trop de place à l’interprétation.
• Le suivi de la performance est fréquent et explicite, pas occasionnel.
• Les règles s’appliquent de façon constante, ce qui génère de la prévisibilité dans l’équipe.
• La reconnaissance et la correction sont directement liées au résultat obtenu.

La marge que la structure peut ne pas laisser

Le point aveugle de ce style consiste à laisser peu de marge à l’initiative personnelle : quand tout est aussi défini, certaines personnes, en particulier les plus autonomes, peuvent avoir le sentiment de ne pas pouvoir apporter davantage que ce qui est indiqué. Réserver un peu de marge décisionnelle, même au sein d’une structure claire, est une possibilité que Bass (1985) associe à une équipe qui dépend moins d’instructions détaillées pour tout.

La pensée intégrative : maintenir deux idées en tension, selon Roger Martin

Le doyen de la Rotman School of Management, Roger Martin, a étudié pendant des années des dirigeants exceptionnels pour comprendre ce qu’ils avaient en commun au-delà du talent ou de l’expérience. Il a trouvé un trait partagé qu’il a appelé la pensée intégrative : la capacité à garder en tête deux idées opposées (par exemple, structure contre flexibilité, ou résultats à court terme contre systèmes à long terme) sans se bloquer ni résoudre la tension en choisissant simplement l’une des deux. Ces dirigeants travaillent au contraire la tension entre les deux jusqu’à trouver une synthèse nouvelle, supérieure à chacune des options de départ.

Martin compare cette capacité à celle du pouce opposable humain : la tension entre le pouce et les autres doigts est précisément ce qui permet de faire des choses impossibles pour d’autres espèces, et de façon similaire, maintenir la tension entre deux idées en conflit est ce qui permet d’arriver à des solutions qui n’apparaîtraient pas si l’on se limitait à choisir un camp. Pour le profil organisateur, cela a une application directe : au lieu de voir la structure et la flexibilité comme des opposés entre lesquels il faut choisir, la compétence la plus précieuse consiste à concevoir des systèmes assez clairs pour rassurer, et assez ouverts pour ne pas étouffer l’initiative, en maintenant cette tension plutôt qu’en la résolvant simplement d’un seul côté.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.