Chef inspirant : vous dirigez avec une vision partagée et l'exemple

Vous dirigez à travers une vision partagée et l’exemple : vous cherchez à ce que votre équipe grandisse et se sente partie d’un tout porteur de sens, au-delà d’accomplir des tâches.

Vous ne vous contentez pas que les choses se fassent : il vous importe que celui qui les fait comprenne pourquoi cela vaut la peine de les faire.

Du leadership transactionnel au transformationnel

L’historien et politologue James MacGregor Burns a introduit en 1978 le concept de leadership transformationnel, que le psychologue Bernard Bass a ensuite développé dans le cadre de la recherche organisationnelle : un style de leadership qui mobilise les personnes en faisant appel aux valeurs, au but et à l’exemple personnel, en contraste avec le leadership transactionnel, centré sur des échanges clairs d’effort contre récompense. Le leadership inspirant de ce profil correspond à ce modèle : le moteur n’est pas le respect des règles, mais le sens partagé de la direction à suivre.

Comment reconnaître ce style

• Le « pourquoi » derrière les tâches est communiqué fréquemment, pas seulement le « quoi » à faire.
• L’exemple personnel pèse autant que les instructions : on prêche par son propre comportement, pas seulement par des mots.
• L’équipe se sent généralement partie d’un tout plus grand, pas seulement en train d’exécuter des tâches isolées.
• On investit du temps dans le développement des personnes, pas seulement dans la livraison immédiate de résultats.

Quand la vision a besoin de structure

Le risque de ce style est que la vision reste au stade du discours s’il n’y a pas une structure minimale qui la soutient : des objectifs clairs, des délais concrets, un suivi régulier. Combiner l’inspiration avec un peu de l’ordre qu’apporte le leadership organisateur, sans perdre la vision de fond, est une approche qui donne de bons résultats dans certains cas. Il convient aussi de garder à l’esprit que toute l’équipe ne fonctionne pas aussi bien avec un but partagé : certaines personnes peuvent avoir besoin, en plus, d’attentes très explicites.

Si un style plus centré sur la structure et les attentes claires vous intéresse, consultez le profil chef organisateur.

Le point aveugle que Marshall Goldsmith identifie chez ce profil

Le coach exécutif Marshall Goldsmith, dans son livre What Got You Here Won’t Get You There, avance une idée inconfortable pour tout dirigeant allé loin grâce à son charisme : les mêmes traits qui vous ont fait vous démarquer (des opinions fortes, de l’assurance en parlant, avoir toujours une réponse sous la main) tendent à devenir, sans que vous vous en rendiez compte, l’obstacle qui freine votre prochain saut en tant que dirigeant. Goldsmith décrit des habitudes très concrètes qui accompagnent souvent les profils inspirants : vouloir toujours gagner la conversation, ajouter sa propre nuance à chaque idée d’autrui même si elle était déjà bonne, parler avant d’avoir vraiment écouté. Aucune de ces habitudes ne paraît grave isolément, mais avec le temps elles transmettent à l’équipe que ses idées ne comptent que si elles passent par le filtre du dirigeant, exactement le contraire de ce qu’un style inspirant cherche à obtenir.

Ce qui est difficile, souligne Goldsmith, c’est que le succès accumulé rend justement plus difficile de voir ces points aveugles : si quelque chose a fonctionné pour quelqu’un jusqu’à présent, il est plus dur d’accepter que ce même comportement commence à jouer contre lui à mesure que sa responsabilité grandit. Comme exercice concret, Goldsmith propose de demander activement à l’équipe quel comportement propre elle aimerait voir cesser, et pas seulement ce qu’il faudrait commencer à faire, comme moyen possible de faire émerger ces points aveugles avant qu’ils ne coûtent cher.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.