Chef serein : vous faites confiance à l'équipe pour s'organiser en autonomie
Vous faites confiance à votre équipe pour s’organiser avec peu d’intervention directe de votre part, et vous préférez être disponible plutôt que diriger de près.
Ce n’est pas que vous vous désintéressez : c’est que vous croyez que la meilleure façon d’aider, dans la plupart des cas, est de ne pas vous interposer.
Le style laissez-faire dans le leadership
Son usage en psychologie du leadership remonte aux expériences de Kurt Lewin, Ronald Lippitt et Ralph White (1939) avec des clubs d’enfants d’une dizaine d’années, dans lesquels un adulte adoptait un style autocratique, démocratique ou laissez-faire : présent, mais sans orienter ni organiser. Les groupes en climat laissez-faire ont moins bien fonctionné que les groupes démocratiques, avec moins de travail accompli et plus de désordre.
Des décennies plus tard, le modèle de leadership à spectre complet de Bernard Bass et Bruce Avolio, mesuré avec le questionnaire MLQ, a placé le laissez-faire à l’extrémité passive, aux côtés du transformationnel et du transactionnel. Les données ultérieures ont été cohérentes :
- Dans la méta-analyse de Judge et Piccolo (2004), le laissez-faire présentait une relation globale de -0,37 avec les critères d’efficacité.
- Skogstad et son équipe (2007), à partir d’une enquête auprès de 2 273 salariés norvégiens, ont constaté qu’il était associé à davantage de conflit et d’ambiguïté de rôle et à plus de conflits entre collègues, et, par leur intermédiaire, à plus de harcèlement au travail et de détresse psychologique. Leur conclusion : le laissez-faire n’est pas un « leadership zéro », mais une forme de leadership nuisible.
C’est pourquoi la nuance du profil serein compte : ce que la recherche pénalise, c’est l’absence, pas la confiance. Le leadership serein s’en distingue parce qu’il s’accompagne d’une réelle disponibilité et d’un suivi discret, et dans des équipes mûres et autonomes, cette combinaison fonctionne bien, car une intervention constante y serait plus gênante qu’utile.
Comment ce style se voit dans la pratique
- Les décisions opérationnelles du quotidien sont laissées entre les mains de l’équipe, sans besoin d’approbation constante.
- La disponibilité est élevée quand elle est sollicitée, même si l’intervention spontanée est faible.
- L’équipe développe généralement plus d’autonomie et d’initiative propre avec le temps, ne dépendant pas d’instructions constantes.
- Il peut générer un sentiment de manque de direction dans des équipes qui ont encore besoin de plus de structure ou de guidance explicite.
L’autonomie n’est pas aussi utile pour tout le monde
Le risque de ce style ne réside pas dans la confiance accordée à l’équipe, qui constitue généralement une véritable force, mais dans le fait de l’appliquer de la même façon sans se demander si l’équipe est réellement prête pour cette autonomie.
Avec des profils plus nouveaux ou moins sûrs d’eux, le même degré de « non-intervention » qui fonctionne très bien avec une équipe expérimentée peut se ressentir comme un abandon.
La question utile pour ce profil est de savoir si l’intervention minimale répond au moment réel de l’équipe ou au confort d’intervenir peu : c’est là que passe la frontière entre l’autonomie que l’on accorde et l’absence que décrit l’étude de Skogstad.
Si vous préférez ajuster activement la quantité de guidance donnée selon la personne, plutôt que de maintenir une intervention minimale générale, consultez le profil chef délégant.
La version constructive d’un style hands-off, selon Michael Bungay Stanier
Le coach Michael Bungay Stanier, dans son livre The Coaching Habit, souligne que la plupart des responsables d’équipe tombent par défaut dans le fait de donner des conseils et des solutions trop vite, ce qui crée de la dépendance et n’aide pas l’autre personne à développer son propre jugement.
Sa proposition est un petit répertoire de questions simples et sincèrement curieuses (comme « qu’as-tu en tête ? » ou sa « question AWE » : « et quoi d’autre ? ») posées avant de sauter directement au conseil, en restant dans la curiosité un peu plus longtemps que ce qui est naturel pour la plupart des dirigeants.
Cette idée donne au leadership serein une version concrète et active, plutôt que simplement « intervenir peu » : la différence entre un leadership serein qui fonctionne bien et un leadership perçu comme une réelle absence de leadership réside précisément dans le fait de remplacer l’intervention directe par des questions qui aident l’équipe à penser par elle-même, pas dans l’absence de toute interaction.
Bungay Stanier insiste sur le fait que demander « et quoi d’autre ? » une fois de plus que d’habitude, avant de considérer une conversation comme close, fait généralement émerger la meilleure idée de la personne, celle qui ne serait pas apparue si le dirigeant s’était contenté de donner sa propre solution d’emblée.
Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.
Sources
- Avolio, B. J., Bass, B. M. et Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
- Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.
- Judge, T. A. et Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Lewin, K., Lippitt, R. et White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
- Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. et Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80
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Questions fréquentes
Le leadership serein est-il la même chose que ne pas diriger du tout ?
Non. C'est toujours une façon active de diriger, fondée sur la confiance dans la capacité de l'équipe à s'organiser et sur le fait d'être disponible en cas de besoin, pas sur le désintérêt.
D'où vient ce style ?
De ce que la recherche sur le leadership appelle le style laissez-faire, étudié depuis Lewin, Lippitt et White (1939). Quand il équivaut à une absence de leadership, il est associé à de moins bons résultats ; le profil serein s'en distingue en combinant peu d'intervention directe et une réelle disponibilité.
Fonctionne-t-il bien avec n'importe quelle équipe ?
Il fonctionne très bien avec des équipes déjà expérimentées et autonomes. Avec des équipes qui ont besoin de plus de guidance ou de structure, il peut se ressentir comme une absence de véritable leadership.
Est-il compatible avec le fait d'être disponible pour l'équipe ?
Oui, c'est même essentiel : la différence entre un leadership serein efficace et un leadership simplement absent tient au fait de rester disponible quand l'équipe a besoin de soutien, même sans intervenir d'office.
