Chef serein : vous faites confiance à l'équipe pour s'organiser en autonomie

Vous faites confiance à votre équipe pour s’organiser avec peu d’intervention directe de votre part, et vous préférez être disponible plutôt que diriger de près.

Ce n’est pas que vous vous désintéressez : c’est que vous croyez que la meilleure façon d’aider, dans la plupart des cas, est de ne pas vous interposer.

Le style laissez-faire dans le leadership

La recherche sur le leadership, y compris celle de Bernard Bass et Bruce Avolio (1991) dans leur modèle de leadership à spectre complet, décrit un troisième style en plus du transformationnel et du transactionnel : le laissez-faire, caractérisé par une intervention directe minimale et une grande confiance dans la capacité d’auto-organisation de l’équipe. La réputation de ce style dans la littérature est mitigée, il peut se confondre avec une absence de leadership s’il ne s’accompagne pas d’une réelle disponibilité, mais dans des équipes déjà mûres et autonomes, il fonctionne généralement très bien : l’intervention constante, dans ce contexte, peut se révéler plus gênante qu’utile.

Comment ce style se voit dans la pratique

• Les décisions opérationnelles du quotidien sont laissées entre les mains de l’équipe, sans besoin d’approbation constante.
• La disponibilité est élevée quand elle est sollicitée, même si l’intervention spontanée est faible.
• L’équipe développe généralement plus d’autonomie et d’initiative propre avec le temps, ne dépendant pas d’instructions constantes.
• Il peut générer un sentiment de manque de direction dans des équipes qui ont encore besoin de plus de structure ou de guidance explicite.

L’autonomie n’est pas aussi utile pour tout le monde

Le risque de ce style ne réside pas dans la confiance accordée à l’équipe, qui constitue généralement une véritable force, mais dans le fait de l’appliquer de la même façon sans se demander si l’équipe est réellement prête pour cette autonomie. Avec des profils plus nouveaux ou moins sûrs d’eux, le même degré de « non-intervention » qui fonctionne très bien avec une équipe expérimentée peut se ressentir comme un abandon. Il pourrait être utile de vérifier, à un moment donné, si l’intervention minimale répond au contexte réel de l’équipe ou simplement au confort d’intervenir peu, même si cela dépend de chaque situation.

Si vous préférez ajuster activement la quantité de guidance donnée selon la personne, plutôt que de maintenir une intervention minimale générale, consultez le profil chef délégant.

La version constructive d’un style hands-off, selon Michael Bungay Stanier

Le coach Michael Bungay Stanier, dans son livre The Coaching Habit, souligne que la plupart des responsables d’équipe tombent par défaut dans le fait de donner des conseils et des solutions trop vite, ce qui crée de la dépendance et n’aide pas l’autre personne à développer son propre jugement. Sa proposition est un petit répertoire de questions simples et sincèrement curieuses (comme « qu’as-tu en tête ? » ou sa « question AWE » : « et quoi d’autre ? ») posées avant de sauter directement au conseil, en restant dans la curiosité un peu plus longtemps que ce qui est naturel pour la plupart des dirigeants.

Cette idée donne au leadership serein une version concrète et active, plutôt que simplement « intervenir peu » : la différence entre un leadership serein qui fonctionne bien et un leadership perçu comme une réelle absence de leadership réside précisément dans le fait de remplacer l’intervention directe par des questions qui aident l’équipe à penser par elle-même, pas dans l’absence de toute interaction. Bungay Stanier insiste sur le fait que demander « et quoi d’autre ? » une fois de plus que d’habitude, avant de considérer une conversation comme close, fait généralement émerger la meilleure idée de la personne, celle qui ne serait pas apparue si le dirigeant s’était contenté de donner sa propre solution d’emblée.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.