Motivation extrinsèque et moteur de résultats : que se passe-t-il quand le moteur de l'équipe dépend d'une incitation externe

Un rôle qui dépend, sans le savoir, d’un seul moteur

Le rôle de moteur de résultats (Bales, 1950) apporte à l’équipe sa poussée vers l’action et la décision. La motivation extrinsèque (au sein de la théorie de l’autodétermination de Deci et Ryan) décrit celui qui rend mieux quand il y a un objectif, une incitation ou une reconnaissance externe en jeu. Séparément, les deux profils sont bien documentés. Ensemble, ils posent une question à laquelle aucun des deux tests ne répond seul : que se passe-t-il pour le rythme de toute une équipe quand celui qui la pousse le plus vers l’avant dépend, spécifiquement, du fait que la reconnaissance externe continue d’arriver ?

Note de responsabilité : Cet article croise deux profils déjà décrits séparément sur le site (moteur de résultats et motivation extrinsèque), en s’appuyant sur la même recherche qui sous-tend chacun d’eux (Bales sur les rôles d’équipe, Deci et Ryan sur la motivation, Clear sur les systèmes face aux objectifs). C’est une lecture combinée à des fins de vulgarisation, pas une prédiction sur une équipe ou une personne concrète.

Pourquoi cette combinaison compte plus que d’autres

Ce n’est pas la même chose que n’importe quel membre de l’équipe dépende d’une incitation externe que celui qui concentre le rôle de maintenir le mouvement vers le résultat. La théorie de l’autodétermination décrit que, quand le moteur principal d’une personne est extrinsèque, retirer ou estomper l’incitation produit généralement une baisse de performance plus brutale que chez qui se motive par un intérêt direct pour la tâche. Si cette même personne est en plus celle qui recentre les conversations enlisées et détecte les tâches bloquées, sa baisse d’énergie ne reste pas individuelle : elle se remarque dans le pouls de tout le groupe, précisément parce que le rôle existe pour soutenir ce pouls.

Quand l’incitation s’estompe sans que personne ne le remarque

Les incitations qui soutiennent la motivation extrinsèque (une commission, une reconnaissance visible, une évaluation avec une date) ne disparaissent pas toujours d’un coup : parfois elles se diluent simplement, s’espacent davantage, ou cessent d’être perçues avec la même clarté qu’à l’origine. Dans ce scénario intermédiaire, le moteur de résultats peut continuer à pousser par inertie un moment, sans que l’entourage perçoive encore le changement, jusqu’à ce que l’usure devienne visible de façon plus brutale que si l’incitation avait échoué d’un coup.

Ce que Clear apportait déjà, appliqué maintenant au moteur du rôle lui-même

James Clear distingue entre fixer un objectif et construire un système, et avertit que s’appuyer seulement sur l’objectif expose le groupe aux hauts et bas de celui qui pousse. Croisée avec le profil de motivation extrinsèque, cette idée devient plus concrète : si le système qui soutient l’avancement de l’équipe dépend, en pratique, du fait qu’une seule personne continue de recevoir sa propre reconnaissance externe, ce système a un point de défaillance unique qu’aucun des deux profils séparément ne laisse voir avec la même clarté.

Ce que propose la recherche, sans que ce soit une formule

Répartir le rôle de poussée entre plusieurs personnes de l’équipe, plutôt que de le concentrer sur celui qui apporte le plus d’énergie visible, est une façon de réduire ce point de défaillance unique. Chercher, au sein même de la tâche de pousser l’équipe, un élément d’intérêt authentique au-delà de la reconnaissance (voir avancer quelque chose qui compte pour la personne elle-même, pas seulement ce qui est récompensé de l’extérieur) est la même recommandation déjà formulée pour la motivation extrinsèque en général, ici avec une raison supplémentaire : ce n’est pas seulement sa propre performance qui est en jeu, c’est le rythme de tout un groupe.

Vous pouvez consulter votre propre résultat dans le test de motivation au travail et dans le test de rôle en équipe.

Sources

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. University of Chicago Press.
• Deci, E. L., et Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Clear, J. (2018). Atomic Habits. Avery.