Cohésif : vous prenez soin du climat de l'équipe autant que du résultat

Vous prenez soin du climat du groupe autant que du résultat : vous remarquez les tensions et l’état d’esprit de l’équipe avant tout le monde.

Quand un désaccord surgit entre collègues, vous êtes souvent le premier à percevoir la tension, avant même qu’elle ne soit exprimée à voix haute. Cet article explique d’où vient ce profil, ce que la recherche sait de la cohésion des équipes et pourquoi il ne faut pas adoucir n’importe quel conflit.

Un rôle pensé pour soutenir le climat, pas seulement la tâche

Robert Bales a étudié en 1950 la dynamique interne des petits groupes et a classé chaque intervention dans deux grands domaines : celui orienté vers la tâche (donner des informations, exprimer un avis, faire des propositions) et le domaine socio-émotionnel (manifester un accord ou une tension, soutenir, détendre l’atmosphère). Le cohésif du test Quel rôle j’adopte dans une équipe appartient clairement au second : son apport principal est que chaque personne se sente partie prenante de l’équipe, et pas seulement un rouage de la tâche.

Le nom du rôle vient du test, mais il a des antécédents clairs :

• Benne et Sheats (1948) ont décrit les rôles de construction et d’entretien du groupe : l’encourageur (encourager), qui reconnaît et accueille les contributions des autres ; l’harmonisateur (harmonizer), qui arbitre les désaccords et fait baisser la tension ; et le régulateur de la participation (gatekeeper), qui veille à ce que s’expriment ceux qui ne le font pas.
• Meredith Belbin (1981) a appelé équipier (Teamworker) l’un de ses rôles d’équipe : la personne coopérative, attentive et diplomate qui écoute, évite les frictions et maintient le groupe uni. Son revers, dans le modèle lui-même, est la difficulté à trancher dans les moments délicats. L’appui empirique du modèle de Belbin est inégal : la revue d’Aritzeta, Swailes et Senior (2007) a relevé des échelles de son questionnaire qui se recoupent.

Ce qui se remarque chez le cohésif

• Vous tenez à ce que chacun dans l’équipe se sente écouté, pas seulement ceux qui parlent le plus fort.
• Vous apaisez les tensions quand un désaccord surgit entre collègues, en cherchant des points communs.
• Vous remarquez vite quand quelqu’un ne va pas tout à fait bien, même s’il ne le dit pas ouvertement.
• Vous soignez l’ambiance du groupe avec la même attention que le résultat du travail lui-même.

Un exemple : lors d’une réunion de planification, une nouvelle collègue tente deux fois de prendre la parole et, les deux fois, quelqu’un de plus ancien lui coupe la parole. Le cohésif s’en aperçoit, attend que le point soit clos et dit : « Lucie, tout à l’heure tu voulais dire quelque chose sur les délais. » Cela ne règle rien dans le projet, mais cette intervention change qui contribue lors des réunions suivantes.

Ce que dit la recherche sur la cohésion

La cohésion aide, mais surtout la manière de travailler. La méta-analyse de Beal, Cohen, Burke et McLendon (2003) a trouvé une relation positive entre cohésion et performance, plus forte quand la performance était mesurée comme un comportement de l’équipe (sa façon de travailler) que comme un résultat final, et plus forte aussi dans les tâches qui exigent beaucoup de coordination entre les membres.

La sensibilité sociale prédit la performance d’un groupe. Anita Woolley et son équipe (2010) ont confié à des groupes de deux à cinq personnes des tâches très différentes et ont constaté que leur performance commune dépendait moins de l’intelligence moyenne ou maximale de leurs membres que de leur sensibilité sociale moyenne et d’une répartition équilibrée des tours de parole. Le résultat a été discuté (Credé et Howardson, 2017, ont réanalysé les données et contesté l’existence d’un facteur unique d’« intelligence collective »), mais une méta-analyse ultérieure du même groupe, portant sur 1 356 groupes issus de 22 études, a de nouveau trouvé que le processus de collaboration pesait davantage que les capacités individuelles (Riedl et al., 2021). C’est, presque mot pour mot, ce que fait le cohésif quand il veille à ce que s’exprime celui qui n’a pas encore parlé.

Le climat décide aussi si les choses se disent. La sécurité psychologique d’Amy Edmondson (1999), cette croyance partagée qu’on peut signaler un problème dans l’équipe sans conséquences négatives, était associée dans son étude à davantage d’apprentissage et à de meilleures performances. Nous le racontons plus en détail dans l’article sur l’analyste qualité.

Quand prendre soin du climat revient à repousser l’indispensable

Privilégier le bien-être du groupe peut retarder des décisions nécessaires bien qu’inconfortables, ou adoucir un conflit qui avait en réalité besoin d’être abordé de front. La recherche aide à distinguer l’un de l’autre.

La méta-analyse de De Dreu et Weingart (2003) a distingué le conflit de tâche (désaccords sur le travail : quoi faire, comment, avec quelles données) du conflit relationnel (frictions personnelles, tensions entre personnes), et a constaté que les deux étaient associés à une moins bonne performance. Mais la méta-analyse plus large de de Wit, Greer et Jehn (2012) a nuancé la conclusion : le conflit relationnel nuit bien, alors que le conflit de tâche n’a pas, dans l’ensemble, de relation négative avec la performance, et la favorise même dans certaines conditions, surtout quand il ne déborde pas sur le plan personnel.

Pour ce rôle, cette distinction est l’outil clé : le désaccord sur le travail peut être la matière avec laquelle l’équipe parvient à une meilleure décision, et ce qu’il faut surveiller, c’est qu’il ne se transforme pas en conflit entre personnes. Calmer trop tôt un débat sur la tâche peut laisser non dite précisément l’objection qui comptait.

La curiosité avant la solution

Sur le terrain de la vulgarisation, le coach Michael Bungay Stanier propose dans The Coaching Habit (2016) une idée qui va dans ce sens : face à une tension, résister à l’envie de conseiller ou de rassurer tout de suite, et poser d’abord une question courte et ouverte, comme son « et quoi d’autre ? ». Ce n’est pas un résultat de recherche, mais une règle de pratique professionnelle ; elle résume pourtant bien le risque du cohésif : apaiser un malaise qui n’a été nommé qu’en surface, c’est le voir resurgir plus tard.

Avec qui il s’accorde

Son complément le plus évident est le moteur de résultats, dont le rythme peut laisser des blessures que le cohésif aide à refermer, et qui lui rappelle en retour que certaines décisions ne peuvent pas attendre le consensus. Avec le communicateur de liaison, il partage le versant social de l’équipe, même si ce dernier s’occupe davantage de la circulation de l’information que du climat. Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Quel rôle j’adopte dans une équipe.

Sources

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., et Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., et Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., et McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004. doi:10.1037/0021-9010.88.6.989
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., et Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. doi:10.1126/science.1193147
• Credé, M., et Howardson, G. (2017). The structure of group task performance: A second look at “collective intelligence”. Comment on Woolley et al. (2010). Journal of Applied Psychology, 102(10), 1483-1492. doi:10.1037/apl0000176
• Riedl, C., Kim, Y. J., Gupta, P., Malone, T. W., et Woolley, A. W. (2021). Quantifying collective intelligence in human groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 118(21), e2005737118. doi:10.1073/pnas.2005737118
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• De Dreu, C. K. W., et Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L., et Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi:10.1037/a0024844
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.