Teamstabilisator: Dir liegt das Klima im Team genauso am Herzen wie das Ergebnis

Dir liegt das Klima der Gruppe genauso am Herzen wie das Ergebnis: Du bemerkst Spannungen und Stimmung im Team vor allen anderen.

Wenn zwischen Kolleginnen und Kollegen eine Meinungsverschiedenheit entsteht, bist meist du es, der oder die die Spannung zuerst bemerkt, noch bevor sie laut ausgesprochen wird. Dieser Artikel erklärt, woher dieses Profil kommt, was die Forschung über den Zusammenhalt von Teams weiß und warum man nicht jeden Konflikt glätten sollte.

Eine Rolle, die das Klima trägt, nicht nur die Aufgabe

Robert Bales untersuchte 1950 die innere Dynamik kleiner Gruppen und ordnete jeden Redebeitrag einem von zwei großen Bereichen zu: dem aufgabenorientierten (Informationen geben, Meinungen äußern, Vorschläge machen) und dem sozioemotionalen (Zustimmung oder Spannung zeigen, unterstützen, die Atmosphäre entlasten). Der Teamstabilisator aus dem Test „Meine Rolle im Team“ gehört eindeutig zum zweiten Bereich: Sein Hauptbeitrag besteht darin, dass sich jede Person als Teil des Teams fühlt, nicht nur als Rädchen der Aufgabe.

Der Name der Rolle stammt aus dem Test, hat aber klare Vorläufer:

• Benne und Sheats (1948) beschrieben die Rollen zum Aufbau und zur Erhaltung der Gruppe: den Ermutiger (encourager), der die Beiträge anderer anerkennt und annimmt; den Harmonisierer (harmonizer), der bei Meinungsverschiedenheiten vermittelt und Spannung abbaut; und den Türöffner (gatekeeper), der dafür sorgt, dass auch diejenigen zu Wort kommen, die sonst schweigen.
• Meredith Belbin (1981) nannte eine seiner Teamrollen Teamworker (im Deutschen meist Teamarbeiter): die kooperative, aufmerksame und diplomatische Person, die zuhört, Reibungen vermeidet und die Gruppe zusammenhält. Die Kehrseite ist im Modell selbst angelegt: Unentschlossenheit in heiklen Momenten. Belbins Modell ist empirisch ungleich gut gestützt: Die Übersichtsarbeit von Aritzeta, Swailes und Senior (2007) fand Skalen in seinem Fragebogen, die sich überschneiden.

Was am Teamstabilisator auffällt

• Dir ist wichtig, dass sich alle im Team gehört fühlen, nicht nur die Lautesten.
• Du glättest Spannungen bei Meinungsverschiedenheiten zwischen Kolleginnen und Kollegen und suchst Gemeinsamkeiten.
• Du merkst schnell, wenn es jemandem nicht gut geht, auch wenn es nicht offen ausgesprochen wird.
• Du kümmerst dich um die Stimmung der Gruppe mit derselben Aufmerksamkeit wie um das eigentliche Arbeitsergebnis.

Ein Beispiel: In einem Planungsmeeting versucht eine neue Kollegin zweimal, etwas zu sagen, und beide Male fällt ihr jemand mit mehr Dienstjahren ins Wort. Der Teamstabilisator bemerkt es, wartet, bis der Punkt abgeschlossen ist, und sagt: „Lucía, du wolltest vorhin etwas zu den Fristen sagen.“ Am Projekt löst das nichts, aber dieser Satz verändert, wer in den nächsten Meetings etwas beiträgt.

Was die Forschung über Zusammenhalt sagt

Zusammenhalt hilft, vor allem bei der Art zu arbeiten. Die Metaanalyse von Beal, Cohen, Burke und McLendon (2003) fand einen positiven Zusammenhang zwischen Zusammenhalt und Leistung, der stärker war, wenn Leistung als Verhalten des Teams (wie es arbeitet) gemessen wurde statt als Endergebnis, und ebenfalls stärker bei Aufgaben, die viel Abstimmung zwischen den Mitgliedern verlangen.

Soziale Sensibilität sagt voraus, wie eine Gruppe abschneidet. Anita Woolley und ihr Team (2010) ließen Gruppen von zwei bis fünf Personen sehr unterschiedliche Aufgaben lösen und fanden, dass ihre gemeinsame Leistung weniger von der durchschnittlichen oder höchsten Intelligenz ihrer Mitglieder abhing als von deren durchschnittlicher sozialer Sensibilität und davon, dass sich die Redeanteile ausgewogen verteilten. Der Befund ist umstritten (Credé und Howardson, 2017, werteten die Daten neu aus und bezweifelten, dass es einen einzigen Faktor „kollektiver Intelligenz“ gibt), aber eine spätere Metaanalyse derselben Forschungsgruppe mit 1.356 Gruppen aus 22 Studien fand erneut, dass der Prozess der Zusammenarbeit schwerer wog als die individuellen Fähigkeiten (Riedl et al., 2021). Das ist fast wörtlich das, was der Teamstabilisator tut, wenn er dafür sorgt, dass auch zu Wort kommt, wer noch nichts gesagt hat.

Das Klima entscheidet auch darüber, ob Dinge ausgesprochen werden. Die psychologische Sicherheit nach Amy Edmondson (1999), die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team ein Problem ansprechen kann, ohne negative Folgen zu befürchten, ging in ihrer Studie mit mehr Lernen und besserer Leistung einher. Ausführlicher erzählen wir das im Artikel über den Qualitätsanalysten.

Wenn Klimapflege zum Aufschieben des Nötigen wird

Das Wohl der Gruppe zu priorisieren kann notwendige, aber unangenehme Entscheidungen verzögern oder einen Konflikt glätten, der eigentlich offen ausgetragen werden musste. Die Forschung hilft zu unterscheiden, welcher Fall vorliegt.

Die Metaanalyse von De Dreu und Weingart (2003) unterschied den Aufgabenkonflikt (Meinungsverschiedenheiten über die Arbeit: was zu tun ist, wie, mit welchen Daten) vom Beziehungskonflikt (persönliche Reibungen, Spannungen zwischen Menschen) und fand, dass beide mit schlechterer Leistung einhergingen. Die umfassendere Metaanalyse von de Wit, Greer und Jehn (2012) relativierte diesen Schluss jedoch: Der Beziehungskonflikt schadet tatsächlich, während der Aufgabenkonflikt insgesamt keinen negativen Zusammenhang mit der Leistung zeigt und sie unter manchen Bedingungen sogar fördert, vor allem wenn er nicht ins Persönliche überschwappt.

Für diese Rolle ist diese Unterscheidung das wichtigste Werkzeug: Eine Meinungsverschiedenheit über die Arbeit kann das Material sein, mit dem das Team zu einer besseren Entscheidung kommt, und worauf man achten sollte, ist, dass daraus kein Konflikt zwischen Personen wird. Wer eine Sachdebatte zu früh beruhigt, lässt womöglich genau den Einwand ungesagt, auf den es ankam.

Neugier vor der Lösung

Im Bereich der Sachbuchliteratur schlägt der Coach Michael Bungay Stanier in The Coaching Habit (2016) etwas vor, das zu diesem Gedanken passt: bei Spannungen dem Impuls zu widerstehen, sofort Rat zu geben oder zu beruhigen, und zuerst eine kurze, offene Frage zu stellen, etwa sein „Und was noch?“. Das ist kein Forschungsbefund, sondern eine Leitlinie aus der beruflichen Praxis, aber sie trifft das Risiko des Teamstabilisators gut: Ein Unbehagen zu besänftigen, das nur oberflächlich benannt wurde, führt dazu, dass es später wieder auftaucht.

Mit wem es passt

Die deutlichste Ergänzung ist der Ergebnistreiber, dessen Tempo Wunden hinterlassen kann, die der Teamstabilisator schließen hilft, und der ihn umgekehrt daran erinnert, dass manche Entscheidungen nicht auf einen Konsens warten können. Mit dem Vernetzer im Team teilt er die soziale Seite des Teams, auch wenn dieser sich mehr um den Informationsfluss kümmert als um das Klima. Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Meine Rolle im Team“.

Quellen

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D. und Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S. und Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J. und McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004. doi:10.1037/0021-9010.88.6.989
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N. und Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. doi:10.1126/science.1193147
• Credé, M. und Howardson, G. (2017). The structure of group task performance: A second look at “collective intelligence”. Comment on Woolley et al. (2010). Journal of Applied Psychology, 102(10), 1483-1492. doi:10.1037/apl0000176
• Riedl, C., Kim, Y. J., Gupta, P., Malone, T. W. und Woolley, A. W. (2021). Quantifying collective intelligence in human groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 118(21), e2005737118. doi:10.1073/pnas.2005737118
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• De Dreu, C. K. W. und Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L. und Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi:10.1037/a0024844
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.