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Ergebnistreiber: Du treibst die Gruppe in Richtung Handeln

Von der Personaramic-Redaktion3 Min. Lesezeit
Minimalistische Illustration eines über Blöcke voranschreitenden Pfeils

Du treibst die Gruppe in Richtung Handeln und Ergebnis: Es fällt dir schwer, eine festgefahrene Aufgabe zu sehen, ohne einzugreifen, damit es weitergeht.

Wenn sich ein Gespräch ohne konkrete Entscheidungen in die Länge zieht, bist meist du diejenige oder derjenige, der fragt: „Also, was machen wir jetzt?“

Aufgabe oder Klima: die Unterscheidung von Bales

Der Sozialpsychologe Robert Bales beobachtete 1950 Kleingruppen bei Diskussionen und kodierte jeden Redebeitrag mit seiner Interaction Process Analysis. Daraus entstand eine Unterscheidung, die bis heute verwendet wird: Es gibt Verhalten im Aufgabenbereich (vorschlagen, Meinungen äußern, Orientierung geben, entscheiden) und Verhalten im sozioemotionalen Bereich (unterstützen, Spannung abbauen, Zustimmung oder Ablehnung zeigen).

„Ergebnistreiber“ ist der Name, den unser Test verwendet, keine von Bales definierte Rolle. Was er aus dessen Arbeit aufgreift, ist diese Ausrichtung: Der Hauptbeitrag dieses Profils besteht darin, die Bewegung in Richtung Ziel aufrechtzuerhalten, auch wenn der Rest in der Diskussion feststeckt.

Der Macher bei Belbin

Der engste Verwandte dieses Profils in der Managementliteratur ist die Rolle des Machers (Shaper), die Meredith Belbin in Management Teams (1981) beschrieb. Grundlage waren jahrelange Beobachtungen von Teams in Unternehmensplanspielen an der Führungsakademie in Henley (Großbritannien).

Belbin beschreibt die Rolle als fordernd und dynamisch, sie funktioniert gut unter Druck und hat den nötigen Antrieb, um Hindernisse zu überwinden. Und wie bei jeder Rolle ordnet er ihr eine „zulässige Schwäche“ zu, den vertretbaren Preis ihrer Stärke: Sie lässt sich leicht provozieren und kann ungewollt Gefühle verletzen.

Belbin sollte man mit der nötigen Vorsicht lesen. Sein Modell ist in Unternehmen sehr beliebt, doch als Furnham, Steele und Pendleton (1993) sein Selbsteinschätzungsinventar analysierten, fanden sie wenig überzeugende Reliabilitätskoeffizienten und eine Faktorenstruktur, die die vorgeschlagenen Rollen nicht gut abbildete. Es ist ein nützliches Vokabular, um über Beiträge zum Team zu sprechen, kein präzises Maß dafür.

Woran man diese Rolle erkennt

  • Man greift aktiv ein, um lange Gespräche auf eine konkrete Entscheidung zu lenken.
  • Umsetzung hat Vorrang vor ausgedehnter Diskussion, besonders wenn die Frist drängt.
  • Festgefahrene Aufgaben fallen schnell auf, und man schlägt selbst vor, wie man sie löst, statt darauf zu warten, dass andere es tun.
  • Die Energie im Team steigt meist, wenn diese Rolle präsent und aktiv ist.

Ein Beispiel: Ein Team bereitet den Start einer Website vor und diskutiert seit zwei Meetings über die Farbe des Hauptbuttons. Der Ergebnistreiber schlägt einen einwöchigen A/B-Test vor und legt das Datum für die Entscheidung fest. Das Team verlässt das Meeting mit einer Aufgabe statt mit einem dritten Meeting.

Tempo und psychologische Sicherheit

Der blinde Fleck dieser Rolle ist das Tempo, und die Forschung von Amy Edmondson hilft zu verstehen, warum das wichtig ist. In einer 1999 veröffentlichten Studie mit 51 Teams eines Industrieunternehmens definierte Edmondson psychologische Sicherheit als die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team zwischenmenschliche Risiken eingehen kann: fragen, einen Fehler zugeben, einen Zweifel äußern.

Teams mit mehr psychologischer Sicherheit zeigten mehr Lernverhalten (um Feedback bitten, Fehler besprechen, Informationen suchen), und dieses Verhalten erklärte wiederum ihre bessere Leistung.

Für den Ergebnistreiber ist die Folgerung direkt: Wenn jeder Einwand als Bremse erlebt wird, lernt das Team, seine Zweifel für sich zu behalten, und manche dieser Zweifel waren genau die, die einen teuren Fehler verhindert hätten. Eine kurze Frage vor dem Abschluss („Sieht jemand etwas, das uns entgeht?“) schützt das Tempo, denn spätere Rückschritte kosten meist mehr als die zwei Minuten, die die Frage braucht.

Wenn dein Hauptbeitrag zum Team eher darin liegt, Klima und Beziehungen zu pflegen, als auf das Ergebnis zu drängen, schau dir die Rolle Teamstabilisator an.

Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Meine Rolle im Team“.

Quellen

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Entdecke dein Ergebnis mit einem unserer verwandten Tests.

Welche Rolle ich in einem Team übernehmeWie ich Entscheidungen treffeMein Führungsstil

Häufig gestellte Fragen

Woher stammt die Unterscheidung zwischen aufgaben- und personenorientierten Rollen?

Aus der Pionierarbeit von Robert Bales (1950) über die Dynamik von Kleingruppen, die in jedem Team zwei große Verhaltensbereiche unterschied: den auf das Vorankommen bei der Aufgabe ausgerichteten und den auf das Klima der Gruppe ausgerichteten. Der Name „Ergebnistreiber“ ist eine Bezeichnung unseres Tests. Sein engster Verwandter in der Managementliteratur ist die Rolle des Machers (Shaper) bei Meredith Belbin (1981).

Braucht ein Team immer jemanden in dieser Rolle?

Fast immer hilft es: Ohne jemanden, der zum Handeln drängt, können Teams mit viel Diskussion und wenig Entscheidung leicht ins Stocken geraten.

Kann diese Rolle für die anderen anstrengend sein?

Das kann sie, wenn der Drang zum Ergebnis keinen Raum für den Prozess oder für berechtigte Zweifel anderer Teammitglieder lässt.

Ist das dasselbe, wie das Team zu leiten?

Nicht unbedingt. Man kann Ergebnisse von jeder Position im Team aus vorantreiben, ohne die formelle Führungsrolle innezuhaben.

Ist Belbins Rollenmodell wissenschaftlich validiert?

Nur teilweise. Es ist in Unternehmen sehr verbreitet, doch psychometrische Analysen seines ursprünglichen Inventars, etwa die von Furnham, Steele und Pendleton (1993), fanden eine bescheidene Reliabilität und eine unklare Faktorenstruktur. Es dient als Vokabular, um über Beiträge zum Team zu sprechen, nicht als präzises Messinstrument.

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