Ergebnistreiber: Du treibst die Gruppe in Richtung Handeln
Du treibst die Gruppe in Richtung Handeln und Ergebnis: Es fällt dir schwer, eine ins Stocken geratene Aufgabe zu sehen, ohne einzugreifen, damit es weitergeht.
Wenn sich ein Gespräch ohne konkrete Entscheidungen in die Länge zieht, bist meist du diejenige oder derjenige, der fragt: „Also, was machen wir jetzt?“
Eine handlungsorientierte Rolle, nach Bales
Der Sozialpsychologe Robert Bales untersuchte 1950 die interne Dynamik von Kleingruppen und unterschied zwei große Beitragsarten innerhalb jedes Teams: die aufgabenorientierte (vorankommen, entscheiden, Ergebnisse liefern) und die sozioemotionale (Klima, Beziehungen, Zusammenhalt pflegen). Die Rolle des Ergebnistreibers passt eindeutig zur ersten Gruppe: Ihr Hauptbeitrag zum Team besteht darin, die Bewegung in Richtung Ziel aufrechtzuerhalten, selbst wenn der Rest in der Diskussion feststeckt.
Wie sich diese Rolle erkennen lässt
- Man greift aktiv ein, um lange Gespräche zu einer konkreten Entscheidung zu lenken.
- Ausführung hat Vorrang vor ausgedehnter Diskussion, besonders wenn die Frist drängt.
- Ins Stocken geratene Aufgaben werden schnell erkannt, und es wird vorgeschlagen, wie man sie freibekommt, ohne darauf zu warten, dass andere es tun.
- Die Energie des Teams steigt tendenziell, wenn diese Rolle präsent und aktiv ist.
Das Tempo, das etwas außen vor lassen kann
Der blinde Fleck dieser Rolle ist das Tempo: zu schnell zu drängen kann berechtigte Zweifel oder wichtige Nuancen außen vor lassen, die andere Teammitglieder noch nicht Zeit hatten anzusprechen. Bevor man eine Entscheidung erzwingt, könnte eine kurze Pause mit einer Frage wie „Sieht jemand etwas, das uns entgeht?“ in manchen Fällen helfen, spätere Rückschritte zu vermeiden, die teurer sind als die anfangs eingesparte Zeit.
Der blinde Fleck, den Marshall Goldsmith bei diesem Profil erkennt
Der Executive Coach Marshall Goldsmith stellt in What Got You Here Won’t Get You There eine unbequeme Idee für jeden auf, der durch seine Fähigkeit, Ergebnisse voranzutreiben, weit gekommen ist: dasselbe Merkmal, das ihn hervorstechen ließ (eine ins Stocken geratene Aufgabe nicht ertragen zu können, einzugreifen, um sie freizubekommen), wird tendenziell, ohne dass die Person es merkt, zu einem Hindernis, je größer ihre Verantwortung wird. Goldsmith beschreibt eine sehr konkrete Gewohnheit, die ergebnisorientierte Profile oft begleitet: zu wollen, dass die Dinge jetzt vorankommen, auch wenn das bedeutet, anderen nicht genug Raum zu lassen, um einen berechtigten Zweifel vor der Entscheidung vorzubringen. Das Schwierige daran, so Goldsmith, ist, dass der angesammelte Erfolg diesen blinden Fleck schwerer erkennbar macht: Wenn Drängen immer funktioniert hat, fällt es schwerer zu akzeptieren, dass genau dieser Antrieb gegen einen arbeitet, sobald das Team mehr als nur Geschwindigkeit braucht.
Wenn dein Hauptbeitrag zum Team eher darin liegt, das Klima und die Beziehungen zu pflegen, als auf das Ergebnis zu drängen, schau dir die Rolle Teamstabilisator an. Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Meine Rolle im Team“.
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Häufig gestellte Fragen
Woher stammt die Unterscheidung zwischen aufgaben- und personenorientierten Rollen?
Aus der Pionierarbeit von Robert Bales (1950) über die Dynamik von Kleingruppen, der zwei große Beitragsarten in jedem Team identifizierte: die auf das Vorankommen bei der Aufgabe ausgerichtete und die auf das Klima der Gruppe ausgerichtete.
Braucht ein Team immer jemanden in dieser Rolle?
Fast immer hilfreich: Ohne jemanden, der zum Handeln antreibt, können Teams mit viel Diskussion und wenig Entscheidung leicht ins Stocken geraten.
Kann diese Rolle für den Rest unangenehm sein?
Das kann sie, wenn der Drang zum Ergebnis keinen Raum für den Prozess oder berechtigte Zweifel anderer Teammitglieder lässt.
Ist das dasselbe wie die Führungsposition des Teams?
Nicht unbedingt. Man kann Ergebnisse von jeder Position innerhalb eines Teams aus vorantreiben, ohne die formelle Führungsrolle innezuhaben.
