Vernetzer im Team: Du verbindest Menschen und Ideen

Du verbindest Menschen, Ideen und Teams miteinander: Dein Beitrag liegt oft eher darin, dass Informationen ankommen und Menschen sich verstehen, als darin, selbst direkt auszuführen.

Wenn zwei Personen oder zwei Untergruppen im Team nicht gut miteinander kommunizieren, bist meist du es, der oder die die Brücke zwischen beiden schlägt. Dieser Artikel erklärt, woher dieses Profil kommt, was die Forschung über Menschen gemessen hat, die Gruppen verbinden, und warum ihre Arbeit leicht übersehen wird.

Eine Brücke zwischen Menschen, keine formelle Position

Die Bezeichnung „Vernetzer im Team“ stammt aus dem Test „Meine Rolle im Team“. Der Test geht von der Unterscheidung von Robert Bales (1950) zwischen aufgabenorientierten und sozioemotionalen Beiträgen aus, und dieses Profil steht dazwischen: Es konzentriert sich auf Koordination und Informationsfluss zwischen Personen oder Untergruppen, mehr als auf das emotionale Klima, um das sich der Teamstabilisator kümmert.

Die direktesten Vorläufer finden sich in zwei anderen Modellen:

• Benne und Sheats (1948) beschrieben unter den Aufgabenrollen den Koordinator: die Person, die klärt, wie die Ideen und Vorschläge der anderen zusammenhängen, sie zu verbinden versucht und die Aktivitäten verschiedener Mitglieder oder Untergruppen abstimmt.
• Meredith Belbin (1981) nahm in sein Modell den Wegbereiter (Resource Investigator) auf: extravertiert, kommunikativ, mit einem Netz an Kontakten außerhalb des Teams, der Ideen und Gelegenheiten von anderswo hereinbringt. Belbins Modell ist empirisch ungleich gut gestützt (Aritzeta, Swailes und Senior, 2007), aber seine Beschreibungen helfen, dieses Profil einzuordnen.

Wie sich dieses Profil zeigt

• Du bist oft die Person, die verschiedene Menschen oder Teams miteinander verbindet, auch wenn es dir nicht formell zufällt.
• Du sorgst dafür, dass Informationen dort ankommen, wo sie gebraucht werden, auch wenn es nicht deine direkte Aufgabe ist.
• Du hilfst dabei, dass unterschiedliche Sichtweisen im Team einander verstehen, und übersetzt bei Bedarf.
• Du fungierst als Brücke, wenn zwei Personen oder Untergruppen nicht gut miteinander kommunizieren.

Ein Beispiel: Das Produktteam wünscht sich eine „einfache“ Funktion, und das Engineering antwortet, das dauere drei Monate. Jede Seite glaubt, die andere übertreibe. Der Vernetzer, der oft mit Leuten aus beiden Teams zu Mittag isst, merkt, dass das Produktteam nur eine Minimalversion für eine Kundendemo braucht und das Engineering die vollständige Version geschätzt hatte. Ein zehnminütiges Gespräch zwischen den richtigen zwei Personen löst, was drei E-Mails nicht gelöst hatten.

Was die Forschung über Menschen sagt, die Gruppen verbinden

Strukturelle Löcher. Der Soziologe Ronald Burt nennt so die Lücken zwischen Gruppen, die kaum miteinander sprechen. Innerhalb jeder Gruppe ähneln sich Meinungen und Praktiken tendenziell; zwischen Gruppen unterscheiden sie sich. Wer Kontakte auf beiden Seiten einer Lücke hat, sieht früher Alternativen, die anderen entgehen. In seiner Studie von 2004 mit mehreren Hundert Führungskräften aus der Lieferkette von Raytheon, einem großen US-amerikanischen Elektronikkonzern, äußerten diejenigen, deren Netzwerke solche Lücken überbrückten, mehr Ideen zur Verbesserung des Unternehmens, sahen seltener Ideen verworfen, und ihre Ideen wurden besser bewertet. Sie erhielten außerdem bessere Beurteilungen, Gehälter und Beförderungen. Viele dieser „guten Ideen“ waren keine neuen Erfindungen, sondern etwas, das in einer Gruppe üblich und in einer anderen unbekannt war.

Grenzarbeit von Teams. Deborah Ancona und David Caldwell (1992) untersuchten Teams für Neuproduktentwicklung in Technologieunternehmen und zeigten, dass ihre Leistung auch davon abhing, was sie nach außen taten: Kontakt mit der Geschäftsleitung halten, sich mit anderen Abteilungen abstimmen, Informationen aus dem Umfeld hereinholen. Nicht alle diese Aktivitäten halfen gleichermaßen, aber ein in sich abgeschlossenes Team schnitt schlechter ab. Die Organisationsforschung nennt die Person, die diese Arbeit leistet, Boundary Spanner, jemanden, der Grenzen überschreitet.

Warum man es nicht sieht. Die Forscherin Joyce Fletcher (1999) beschrieb in einer Studie mit Konstrukteurinnen, wie Beziehungsarbeit (vorwegnehmen, was andere brauchen, Menschen verbinden, Missverständnisse vermeiden) dazu neigte, zu „verschwinden“: Sie wurde nicht als Kompetenz anerkannt, sondern als Freundlichkeit oder Charakterzug, gerade weil ihr Erfolg darin besteht, dass nichts Schlimmes passiert. Das beschreibt gut die unsichtbare Koordinationslast, die dieses Profil oft trägt.

Der Preis einer Funktion, die kaum sichtbar ist

Dieses Profil kann am Ende mehr Koordination übernehmen, als ihm zukommt, ohne dass das in einem Ziel oder einer Beurteilung auftaucht. Dazu kommt ein Risiko, das in der Brückenposition selbst liegt: Wenn alle Informationen zwischen zwei Gruppen über eine einzige Person laufen, hängt das Team von ihr ab, und wenn sie fehlt, verschwindet die Brücke. Burt beobachtete die andere Seite derselben Position: Was für das Team ein Flaschenhals ist, ist für die Person, die ihn besetzt, ein Informationsvorsprung.

Deshalb wächst der Wert dieser Rolle, wenn sie sichtbar wird und geteilt wird: wenn die Verbindungen, die sie schafft, beide Seiten direkt miteinander ins Gespräch bringen und nicht nur über sie.

Geteilte Information und Autonomie

Im Bereich der Sachbuchliteratur erzählt General Stanley McChrystal in Team of Teams (2015), wie er eine starre Kommandostruktur in ein Netzwerk kleiner Teams umwandelte, und zählt den gemeinsamen Zugang zu denselben Informationen zu den Bedingungen, die es jedem Team erlaubten, selbst zu entscheiden, ohne die Koordination zu verlieren. Das ist der Bericht eines Militärs über seine eigene Erfahrung, keine Studie, aber er deckt sich mit dem, was Burt und Ancona gemessen haben: In komplexen Organisationen muss jemand die Informationen zwischen Gruppen in Umlauf bringen.

Mit wem es passt

Wenn dein Hauptbeitrag zum Team eher darin liegt, das emotionale Klima zu pflegen, als Informationen zu koordinieren, schau dir die Rolle Teamstabilisator an. Mit dem Ergebnistreiber bildet der Vernetzer ein nützliches Paar: Der eine treibt die Aufgabe voran, der andere sorgt dafür, dass sie bei den richtigen Leuten ankommt. Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Meine Rolle im Team“.

Quellen

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D. und Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S. und Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. doi:10.1086/421787
• Ancona, D. G. und Caldwell, D. F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37(4). doi:10.2307/2393475
• Fletcher, J. K. (1999). Disappearing Acts: Gender, Power, and Relational Practice at Work. MIT Press.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. und Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.