Comunicador de enlace: conectas personas e ideas dentro del equipo

Conectas personas, ideas y equipos entre sí: tu aportación suele estar en que la información y la gente se entiendan, más que en ejecutar tú directamente.

Cuando dos personas o dos subgrupos del equipo no se están comunicando bien, sueles ser quien hace de puente entre ambos. Este artículo explica de dónde viene este perfil, qué ha medido la investigación sobre las personas que conectan grupos y por qué su trabajo tiende a pasar desapercibido.

Un puente entre personas, no un cargo formal

El nombre “comunicador de enlace” es del test Qué papel tomo en un equipo. El test parte de la distinción de Robert Bales (1950) entre aportaciones orientadas a la tarea y aportaciones socioemocionales, y este perfil ocupa un lugar intermedio: se centra en la coordinación y el flujo de información entre personas o subgrupos, más que en el clima emocional que cuida el cohesionador.

Sus antecedentes más directos están en otros dos modelos:

• Benne y Sheats (1948) describieron, entre los roles de tarea, al coordinador: quien aclara la relación entre las ideas y sugerencias de los demás, intenta unirlas y coordina las actividades de distintos miembros o subgrupos.
• Meredith Belbin (1981) incluyó en su modelo al investigador de recursos (Resource Investigator): extravertido, comunicativo, con una red de contactos fuera del equipo, que trae ideas y oportunidades de otros sitios. El modelo de Belbin tiene un respaldo empírico desigual (Aritzeta, Swailes y Senior, 2007), pero sus descripciones ayudan a situar este perfil.

Formas en que se nota este perfil

• Sueles ser quien conecta a distintas personas o equipos entre sí, aunque no te corresponda formalmente.
• Te encargas de que la información llegue a quien la necesita, aunque no sea tu tarea directa.
• Facilitas que distintos puntos de vista dentro del equipo se entiendan entre sí, traduciendo cuando hace falta.
• Actúas como puente cuando dos personas o subgrupos no se están comunicando bien entre ellos.

Un ejemplo: el equipo de producto pide una función “sencilla” y el de ingeniería contesta que llevará tres meses. Cada lado cree que el otro exagera. El comunicador de enlace, que almuerza a menudo con gente de ambos, se da cuenta de que producto solo necesita una versión mínima para una demostración a un cliente, y de que ingeniería estaba estimando la versión completa. Una conversación de diez minutos entre las dos personas adecuadas resuelve lo que tres correos no habían resuelto.

Lo que dice la investigación sobre quienes conectan grupos

Los agujeros estructurales. El sociólogo Ronald Burt llama así a los huecos entre grupos que apenas se hablan. Dentro de cada grupo, las opiniones y las prácticas tienden a parecerse; entre grupos, difieren. Quien tiene contactos a ambos lados de un hueco ve antes alternativas que los demás no ven. En su estudio de 2004 con varios cientos de directivos de la cadena de suministro de Raytheon, una gran empresa estadounidense de electrónica, los que tenían redes que salvaban esos huecos expresaban más ideas para mejorar la empresa, veían menos ideas descartadas y las suyas se valoraban más. También recibían mejores evaluaciones, salarios y ascensos. Muchas de esas “buenas ideas” no eran inventos nuevos, sino algo corriente en un grupo y desconocido en otro.

El trabajo de frontera de los equipos. Deborah Ancona y David Caldwell (1992) estudiaron equipos de desarrollo de nuevos productos en empresas tecnológicas y mostraron que su rendimiento dependía también de lo que hacían hacia fuera: relacionarse con la dirección, coordinarse con otros departamentos, traer información del entorno. No todas esas actividades ayudaban por igual, pero un equipo encerrado en sí mismo rendía peor. La literatura de organizaciones llama a quien hace este trabajo boundary spanner, la persona que cruza fronteras.

Por qué no se ve. La investigadora Joyce Fletcher (1999), en un estudio con ingenieras de diseño, describió cómo el trabajo relacional (anticiparse a lo que otros necesitan, conectar personas, evitar malentendidos) tendía a “desaparecer”: no se reconocía como competencia, sino como amabilidad o rasgo de carácter, precisamente porque su éxito consiste en que no pase nada malo. Es una buena descripción de la carga de coordinación invisible que suele absorber este perfil.

El coste de una función que casi nunca se ve

Este perfil puede acabar asumiendo más coordinación de la que le corresponde, sin que figure en ningún objetivo ni en ninguna evaluación. Hay además un riesgo propio de la posición de puente: si toda la información entre dos grupos pasa por una sola persona, el equipo depende de ella, y cuando falta, el puente desaparece. Burt observó la otra cara de esa misma posición: lo que para el equipo es un cuello de botella, para quien lo ocupa es una ventaja de información.

Por eso el valor de este rol crece cuando se hace visible y se comparte: cuando las conexiones que crea dejan a las dos partes hablándose directamente, y no solo a través de él.

Información compartida y autonomía

En el terreno de la divulgación, el general Stanley McChrystal cuenta en Team of Teams (2015) cómo transformó una estructura de mando rígida en una red de equipos pequeños, y sitúa el acceso compartido a la misma información entre las condiciones que permitieron a cada equipo decidir por su cuenta sin perder la coordinación. Es el relato de un militar sobre su propia experiencia, no un estudio, pero coincide con lo que Burt y Ancona midieron: en organizaciones complejas, alguien tiene que hacer circular la información entre grupos.

Con quién encaja

Si tu aportación principal al equipo está más en cuidar el clima emocional que en coordinar información, revisa el rol cohesionador. Con el impulsor de resultados forma una pareja útil: uno empuja la tarea y el otro se asegura de que llegue a quien tiene que llegar. Puedes volver a tu resultado completo en el test Qué papel tomo en un equipo.

Fuentes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., y Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., y Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. doi:10.1086/421787
• Ancona, D. G., y Caldwell, D. F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37(4). doi:10.2307/2393475
• Fletcher, J. K. (1999). Disappearing Acts: Gender, Power, and Relational Practice at Work. MIT Press.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., y Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.