Cohesionador: cuidas el clima del equipo tanto como el resultado

Cuidas el clima del grupo tanto como el resultado: notas las tensiones y el estado de ánimo del equipo antes que nadie.

Cuando surge un desacuerdo entre compañeros, sueles ser quien primero nota la tensión, incluso antes de que se diga en voz alta. Este artículo explica de dónde viene este perfil, qué sabe la investigación sobre la cohesión de los equipos y por qué no todo conflicto conviene suavizarlo.

Un rol pensado para sostener el clima, no solo la tarea

Robert Bales estudió en 1950 la dinámica interna de los grupos pequeños y clasificó cada intervención en dos grandes áreas: la orientada a la tarea (dar información, opinar, proponer) y la socioemocional (mostrar acuerdo o tensión, apoyar, aliviar el ambiente). El cohesionador del test Qué papel tomo en un equipo pertenece claramente a la segunda: su aportación principal es que cada persona se sienta parte del equipo, no solo un engranaje de la tarea.

El nombre del rol es del test, pero tiene antecedentes claros:

• Benne y Sheats (1948) describieron los roles de construcción y mantenimiento del grupo: el animador (encourager), que reconoce y acepta las aportaciones ajenas; el armonizador (harmonizer), que media en los desacuerdos y rebaja la tensión; y el facilitador de la participación (gatekeeper), que procura que hablen quienes no lo hacen.
• Meredith Belbin (1981) llamó cohesionador (Teamworker) a uno de sus roles de equipo: la persona cooperativa, atenta y diplomática que escucha, evita fricciones y mantiene unido al grupo. Su contrapeso, en el propio modelo, es la dificultad para decidir en momentos delicados. El respaldo empírico del modelo de Belbin es desigual: la revisión de Aritzeta, Swailes y Senior (2007) encontró escalas de su cuestionario que se solapan entre sí.

Lo que se nota del cohesionador

• Te preocupas por que todo el mundo del equipo se sienta escuchado, no solo quienes hablan más alto.
• Suavizas las tensiones cuando surge un desacuerdo entre compañeros, buscando puntos en común.
• Notas rápido cuando alguien no está del todo bien, aunque no lo diga abiertamente.
• Cuidas el ambiente del grupo con la misma atención que el resultado del trabajo en sí.

Un ejemplo: en una reunión de planificación, una compañera nueva intenta dos veces intervenir y las dos veces la pisa alguien con más antigüedad. El cohesionador lo nota, espera a que se cierre el punto y dice: “Lucía, antes querías comentar algo sobre los plazos”. No resuelve nada del proyecto, pero esa intervención cambia quién aporta en las siguientes reuniones.

Lo que dice la investigación sobre la cohesión

La cohesión ayuda, pero sobre todo a la forma de trabajar. El metaanálisis de Beal, Cohen, Burke y McLendon (2003) encontró una relación positiva entre cohesión y rendimiento, más fuerte cuando el rendimiento se medía como conducta del equipo (cómo trabaja) que como resultado final, y también más fuerte en tareas que exigen mucha coordinación entre sus miembros.

La sensibilidad social predice cómo rinde un grupo. Anita Woolley y su equipo (2010) pusieron a grupos de dos a cinco personas a resolver tareas muy distintas y encontraron que su rendimiento conjunto no dependía tanto de la inteligencia media o máxima de sus miembros como de su sensibilidad social media y de que los turnos de palabra se repartieran de forma equilibrada. El hallazgo se ha discutido (Credé y Howardson, 2017, reanalizaron los datos y cuestionaron que exista un único factor de “inteligencia colectiva”), pero un metaanálisis posterior del mismo grupo, con 1.356 grupos de 22 estudios, volvió a encontrar que el proceso de colaboración pesaba más que la habilidad individual (Riedl et al., 2021). Es, casi literalmente, lo que hace el cohesionador cuando procura que hable quien no ha hablado.

El clima también decide si se dicen las cosas. La seguridad psicológica de Amy Edmondson (1999), la creencia compartida de que en el equipo se puede señalar un problema sin consecuencias negativas, se asociaba en su estudio con más aprendizaje y mejor rendimiento. Lo contamos con más detalle en el artículo sobre el analista de calidad.

Cuándo cuidar el clima se convierte en aplazar lo necesario

Priorizar el bienestar del grupo puede retrasar decisiones necesarias aunque incómodas, o suavizar un conflicto que en realidad necesitaba resolverse de frente. La investigación ayuda a afinar cuál es cuál.

El metaanálisis de De Dreu y Weingart (2003) distinguió el conflicto de tarea (desacuerdos sobre el trabajo: qué hacer, cómo, con qué datos) del conflicto de relación (fricciones personales, tensión entre personas), y encontró que ambos se asociaban a peor rendimiento. Pero el metaanálisis más amplio de de Wit, Greer y Jehn (2012) matizó la conclusión: el conflicto de relación sí perjudica, mientras que el de tarea no tiene, en conjunto, una relación negativa con el rendimiento, y en algunas condiciones lo favorece, sobre todo cuando no se contagia a lo personal.

Para este rol, la distinción es la herramienta clave: el desacuerdo sobre el trabajo puede ser el material con el que el equipo llega a una mejor decisión, y lo que conviene cuidar es que no se convierta en un conflicto entre personas. Calmar demasiado pronto un debate de tarea puede dejar sin decir justo la objeción que importaba.

La curiosidad antes que la solución

En el terreno de la divulgación, el coach Michael Bungay Stanier propone en The Coaching Habit (2016) algo que encaja con esta idea: ante una tensión, resistir el impulso de dar consejo o tranquilizar enseguida y hacer antes una pregunta breve y abierta, como su “¿y qué más?”. No es un hallazgo de investigación, sino una pauta de práctica profesional, pero recoge bien el riesgo del cohesionador: apaciguar un malestar que solo se ha nombrado por encima hace que vuelva a aparecer más adelante.

Con quién encaja

Su complemento más claro es el impulsor de resultados, cuyo ritmo puede dejar heridas que el cohesionador ayuda a cerrar, y que a su vez le recuerda que algunas decisiones no pueden esperar al consenso. Con el comunicador de enlace comparte el lado social del equipo, aunque este se ocupa más del flujo de información que del clima. Puedes volver a tu resultado completo en el test Qué papel tomo en un equipo.

Fuentes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., y Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., y Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., y McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004. doi:10.1037/0021-9010.88.6.989
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., y Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. doi:10.1126/science.1193147
• Credé, M., y Howardson, G. (2017). The structure of group task performance: A second look at “collective intelligence”. Comment on Woolley et al. (2010). Journal of Applied Psychology, 102(10), 1483-1492. doi:10.1037/apl0000176
• Riedl, C., Kim, Y. J., Gupta, P., Malone, T. W., y Woolley, A. W. (2021). Quantifying collective intelligence in human groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 118(21), e2005737118. doi:10.1073/pnas.2005737118
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• De Dreu, C. K. W., y Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L., y Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi:10.1037/a0024844
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.