Analista de calidad: prefieres hacerlo bien antes que rápido

Te fijas en los detalles que otros pasan por alto: prefieres hacer las cosas bien, aunque cueste más tiempo, a entregarlas con fallos.

Antes de dar algo por terminado, haces una revisión más que casi nadie en el equipo se molesta en hacer. Este artículo explica de dónde sale este perfil, qué ha encontrado la investigación sobre equipos acerca de la detección de errores y en qué punto el rigor empieza a costar más de lo que aporta.

De dónde sale la etiqueta “analista de calidad”

El nombre es del test Qué papel tomo en un equipo, no de un autor concreto. El test parte de una distinción clásica de Robert Bales (1950), que al observar grupos pequeños separó las aportaciones orientadas a la tarea (dar y pedir información, opinar, proponer) de las orientadas a lo socioemocional (cuidar el clima y las relaciones). El analista de calidad pertenece al primer bloque, igual que el impulsor de resultados, pero con otra prioridad: la precisión y el control de errores en lugar de la velocidad.

Bales no describió “roles” con estos nombres. Los antecedentes más cercanos son otros dos:

• Benne y Sheats (1948), en su catálogo de roles funcionales de los miembros de un grupo, incluyen al evaluador-crítico: quien contrasta lo que el grupo produce con un estándar y cuestiona la lógica, los hechos o la viabilidad de una propuesta.
• Meredith Belbin (1981), a partir de equipos que competían en juegos de empresa en el Henley Management College, describió el rol de finalizador (Completer Finisher): la persona que busca errores y omisiones, revisa los detalles y se asegura de que el trabajo se entregue completo y a tiempo.

El analista de calidad del test se parece mucho a ese finalizador, con algo del monitor evaluador de Belbin, el rol que analiza las opciones con frialdad antes de decidir. Conviene saber que el modelo de Belbin tiene un respaldo empírico desigual: la revisión de Aritzeta, Swailes y Senior (2007), con 43 estudios, encontró una validez convergente aceptable para su cuestionario, pero también escalas que se solapan entre sí y distinguen mal unos roles de otros.

Señales que lo delatan

• Revisas los detalles antes de dar algo por terminado, incluso cuando el resto ya lo daría por bueno.
• Detectas errores o inconsistencias que otras personas del equipo pasan por alto.
• Prefieres hacer las cosas bien aunque lleve más tiempo que hacerlas rápido y con fallos.
• Te incomoda entregar un trabajo con errores, aunque nadie más los note en el momento.

Un ejemplo: un equipo de marketing está a punto de enviar una campaña a 40.000 clientes. Todo el mundo ha visto el correo y le parece bien. El analista de calidad abre el enlace del botón principal desde el móvil, comprueba que lleva a la página correcta y descubre que el código de descuento caduca un día antes de lo que dice el texto. Nadie lo había pedido, y por eso precisamente tiene valor.

Lo que dice la investigación sobre detectar errores en equipo

El trabajo más citado sobre este tema es de Amy Edmondson, profesora de Harvard. En un estudio de 1996 sobre errores de medicación en unidades de enfermería de dos hospitales, encontró algo contraintuitivo: las unidades con mejor liderazgo y mejores relaciones registraban más errores, no menos. La explicación más plausible no era que se equivocaran más, sino que en ellas era más fácil decir que algo había salido mal, de modo que los errores se detectaban y se corregían.

De ahí salió su concepto de seguridad psicológica: la creencia compartida de que en el equipo se puede asumir un riesgo interpersonal, como señalar un fallo o reconocer uno propio, sin que eso tenga consecuencias negativas. En su estudio de 1999 con 51 equipos de una empresa industrial, la seguridad psicológica se asociaba a más conductas de aprendizaje (pedir opinión, hablar de errores, buscar información) y estas, a su vez, a un mejor rendimiento.

Para este rol, la lectura es directa: detectar un error solo sirve si el equipo puede oírlo. El mismo comentario (“esto no cuadra”) se recibe como una aportación en un equipo con seguridad psicológica y como una crítica personal en uno sin ella. Parte del valor del analista de calidad depende de su ojo, y parte del clima en el que trabaja, lo que le acerca más de lo que parece al cohesionador.

Dónde el rigor deja de compensar

Este nivel de exigencia puede ralentizar al equipo si no se distingue cuándo el detalle importa de verdad y cuándo “suficientemente bueno” basta para avanzar. Herbert Simon (1956) llamó satisficing a esa estrategia de elegir la primera opción que cumple un umbral aceptable, en lugar de buscar la óptima, y la consideraba una forma racional de decidir cuando el tiempo y la información son limitados.

Una forma práctica de verlo es separar los errores por su coste: un fallo en el importe de una factura o en la dosis de un medicamento no admite el mismo margen que una errata en un borrador interno. El finalizador de Belbin aporta más cuando su revisión se concentra en lo que es caro de corregir después, y menos cuando reparte la misma intensidad sobre todo.

Con quién encaja

La pareja natural es el impulsor de resultados: su ritmo de acción se beneficia de que alguien compruebe lo que ese ritmo deja sin revisar, y el analista se beneficia de que alguien le recuerde que el trabajo también tiene que salir. Puedes volver a tu resultado completo en el test Qué papel tomo en un equipo.

Fuentes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., y Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., y Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28. doi:10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138. doi:10.1037/h0042769