Coesionador: cuidas do clima da equipa tanto como do resultado

Cuidas do clima do grupo tanto como do resultado: notas as tensões e o estado de espírito da equipa antes de qualquer pessoa.

Quando surge um desacordo entre colegas, costumas ser quem primeiro nota a tensão, mesmo antes de ela ser dita em voz alta. Este artigo explica de onde vem este perfil, o que a investigação sabe sobre a coesão das equipas e porque é que nem todo o conflito deve ser suavizado.

Um papel pensado para sustentar o clima, não só a tarefa

Robert Bales estudou em 1950 a dinâmica interna dos pequenos grupos e classificou cada intervenção em duas grandes áreas: a orientada para a tarefa (dar informação, opinar, propor) e a socioemocional (mostrar acordo ou tensão, apoiar, aliviar o ambiente). O coesionador do teste Que papel assumo numa equipa pertence claramente à segunda: o seu contributo principal é que cada pessoa se sinta parte da equipa, não apenas uma peça da engrenagem da tarefa.

O nome do papel é do teste, mas tem antecedentes claros:

• Benne e Sheats (1948) descreveram os papéis de construção e manutenção do grupo: o encorajador (encourager), que reconhece e aceita os contributos alheios; o harmonizador (harmonizer), que faz a mediação nos desacordos e baixa a tensão; e o facilitador da participação (gatekeeper), que procura que falem os que não falam.
• Meredith Belbin (1981) chamou coesionador (Teamworker) a um dos seus papéis de equipa: a pessoa cooperante, atenta e diplomática que ouve, evita atritos e mantém o grupo unido. O seu contrapeso, no próprio modelo, é a dificuldade em decidir em momentos delicados. O suporte empírico do modelo de Belbin é desigual: a revisão de Aritzeta, Swailes e Senior (2007) encontrou escalas do seu questionário que se sobrepõem entre si.

O que se nota no coesionador

• Preocupas-te com que toda a gente na equipa se sinta ouvida, não só quem fala mais alto.
• Suavizas as tensões quando surge um desacordo entre colegas, procurando pontos em comum.
• Notas depressa quando alguém não está totalmente bem, mesmo que não o diga abertamente.
• Cuidas do ambiente do grupo com a mesma atenção que dás ao resultado do trabalho em si.

Um exemplo: numa reunião de planeamento, uma colega nova tenta intervir duas vezes e das duas vezes alguém com mais antiguidade fala por cima dela. O coesionador repara, espera que o ponto se feche e diz: “Lúcia, há bocado querias comentar algo sobre os prazos”. Não resolve nada do projeto, mas essa intervenção muda quem contribui nas reuniões seguintes.

O que diz a investigação sobre a coesão

A coesão ajuda, mas sobretudo na forma de trabalhar. A meta-análise de Beal, Cohen, Burke e McLendon (2003) encontrou uma relação positiva entre coesão e desempenho, mais forte quando o desempenho se media como comportamento da equipa (como trabalha) do que como resultado final, e também mais forte em tarefas que exigem muita coordenação entre os seus membros.

A sensibilidade social prevê como rende um grupo. Anita Woolley e a sua equipa (2010) puseram grupos de duas a cinco pessoas a resolver tarefas muito diferentes e verificaram que o seu desempenho conjunto não dependia tanto da inteligência média ou máxima dos seus membros como da sua sensibilidade social média e de os turnos de palavra serem repartidos de forma equilibrada. A descoberta tem sido discutida (Credé e Howardson, 2017, voltaram a analisar os dados e questionaram que exista um único fator de “inteligência coletiva”), mas uma meta-análise posterior do mesmo grupo, com 1356 grupos de 22 estudos, voltou a encontrar que o processo de colaboração pesava mais do que a capacidade individual (Riedl et al., 2021). É, quase literalmente, o que faz o coesionador quando procura que fale quem ainda não falou.

O clima também decide se as coisas são ditas. A segurança psicológica de Amy Edmondson (1999), a crença partilhada de que na equipa se pode apontar um problema sem consequências negativas, associava-se no seu estudo a mais aprendizagem e melhor desempenho. Contamo-lo com mais pormenor no artigo sobre o analista da qualidade.

Quando cuidar do clima se torna adiar o necessário

Priorizar o bem-estar do grupo pode atrasar decisões necessárias ainda que incómodas, ou suavizar um conflito que na verdade precisava de ser resolvido de frente. A investigação ajuda a afinar qual é qual.

A meta-análise de De Dreu e Weingart (2003) distinguiu o conflito de tarefa (desacordos sobre o trabalho: o que fazer, como, com que dados) do conflito de relação (atritos pessoais, tensão entre pessoas), e verificou que ambos se associavam a pior desempenho. Mas a meta-análise mais ampla de de Wit, Greer e Jehn (2012) matizou a conclusão: o conflito de relação prejudica, ao passo que o de tarefa não tem, no conjunto, uma relação negativa com o desempenho, e em algumas condições favorece-o, sobretudo quando não contamina o plano pessoal.

Para este papel, a distinção é a ferramenta-chave: o desacordo sobre o trabalho pode ser o material com que a equipa chega a uma decisão melhor, e o que convém cuidar é que não se transforme num conflito entre pessoas. Acalmar cedo demais um debate de tarefa pode deixar por dizer precisamente a objeção que importava.

A curiosidade antes da solução

No terreno da divulgação, o coach Michael Bungay Stanier propõe em The Coaching Habit (2016) algo que encaixa nesta ideia: perante uma tensão, resistir ao impulso de dar conselhos ou tranquilizar de imediato e fazer antes uma pergunta breve e aberta, como o seu “e que mais?”. Não é uma descoberta de investigação, mas uma pauta de prática profissional, e resume bem o risco do coesionador: apaziguar um mal-estar que só foi nomeado por alto faz com que ele volte a aparecer mais à frente.

Com quem encaixa

O seu complemento mais claro é o impulsionador de resultados, cujo ritmo pode deixar feridas que o coesionador ajuda a fechar, e que por sua vez lhe lembra que algumas decisões não podem esperar pelo consenso. Com o comunicador de ligação partilha o lado social da equipa, embora este se ocupe mais do fluxo de informação do que do clima. Podes voltar ao teu resultado completo no teste Que papel assumo numa equipa.

Fontes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., e Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., e Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Beal, D. J., Cohen, R. R., Burke, M. J., e McLendon, C. L. (2003). Cohesion and performance in groups: A meta-analytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology, 88(6), 989-1004. doi:10.1037/0021-9010.88.6.989
• Woolley, A. W., Chabris, C. F., Pentland, A., Hashmi, N., e Malone, T. W. (2010). Evidence for a collective intelligence factor in the performance of human groups. Science, 330(6004), 686-688. doi:10.1126/science.1193147
• Credé, M., e Howardson, G. (2017). The structure of group task performance: A second look at “collective intelligence”. Comment on Woolley et al. (2010). Journal of Applied Psychology, 102(10), 1483-1492. doi:10.1037/apl0000176
• Riedl, C., Kim, Y. J., Gupta, P., Malone, T. W., e Woolley, A. W. (2021). Quantifying collective intelligence in human groups. Proceedings of the National Academy of Sciences, 118(21), e2005737118. doi:10.1073/pnas.2005737118
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• De Dreu, C. K. W., e Weingart, L. R. (2003). Task versus relationship conflict, team performance, and team member satisfaction: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 88(4), 741-749. doi:10.1037/0021-9010.88.4.741
• de Wit, F. R. C., Greer, L. L., e Jehn, K. A. (2012). The paradox of intragroup conflict: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 97(2), 360-390. doi:10.1037/a0024844
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.