Impulsionador de resultados: empurras o grupo para a ação
Empurras o grupo para a ação e o resultado: custa-te ver uma tarefa parada sem intervir para que avance.
Quando uma conversa se prolonga sem decisões concretas, costumas ser quem pergunta “então, o que é que fazemos já?”.
Um papel orientado para a ação, segundo Bales
O psicólogo social Robert Bales estudou em 1950 a dinâmica interna dos pequenos grupos e distinguiu dois grandes tipos de contributo dentro de qualquer equipa: o orientado para a tarefa (avançar, decidir, produzir resultados) e o orientado para o socioemocional (cuidar do clima, das relações, da coesão). O papel de impulsionador de resultados encaixa claramente no primeiro grupo: o seu contributo principal para a equipa é manter o movimento em direção ao objetivo, mesmo quando o resto estagna na discussão.
Como se identifica este papel
- Intervens ativamente para reconduzir conversas longas para uma decisão concreta.
- A execução tem prioridade sobre a discussão prolongada, sobretudo quando o prazo aperta.
- Detetam-se depressa as tarefas paradas e propõe-se, sem esperar que outros o façam, como as desbloquear.
- A energia da equipa tende a subir quando este papel está presente e ativo.
O ritmo que pode deixar coisas de fora
O ponto cego deste papel é o ritmo: empurrar depressa demais pode deixar de fora dúvidas legítimas ou nuances importantes que outros membros da equipa não tiveram tempo de levantar. Antes de forçar uma decisão, uma pausa breve com uma pergunta como “alguém vê algo que nos esteja a escapar?” é algo que, nalguns casos, poderia ajudar a evitar recuos posteriores mais dispendiosos do que o tempo poupado ao início.
O ponto cego que Marshall Goldsmith identifica neste perfil
O coach executivo Marshall Goldsmith, em What Got You Here Won’t Get You There, coloca uma ideia incómoda para quem tenha chegado longe graças à sua capacidade de impulsionar resultados: o mesmo traço que o fez destacar-se (não suportar ver uma tarefa parada, intervir para a desbloquear) tende a tornar-se, sem que a pessoa se dê conta, um obstáculo à medida que cresce a sua responsabilidade. Goldsmith aponta um hábito muito concreto que costuma acompanhar os perfis orientados para o resultado: querer que as coisas avancem já, mesmo que isso signifique não deixar espaço suficiente para que outros levantem uma dúvida legítima antes de decidir. O difícil, segundo Goldsmith, é que o sucesso acumulado torna mais difícil ver este ponto cego: se empurrar sempre funcionou, custa mais aceitar que esse mesmo impulso começa a jogar contra quando a equipa precisa de algo mais do que velocidade.
Se o teu contributo principal para a equipa está mais em cuidar do clima e das relações do que em empurrar para o resultado, revê o papel coesionador. Podes voltar ao teu resultado completo no teste Que papel assumo numa equipa.
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Perguntas frequentes
De onde vem a distinção entre papéis orientados para a tarefa e para as pessoas?
Do trabalho pioneiro de Robert Bales (1950) sobre a dinâmica de pequenos grupos, que identificou dois grandes tipos de contributo em qualquer equipa: o orientado para avançar na tarefa e o orientado para cuidar do clima do grupo.
Uma equipa precisa sempre de alguém com este papel?
Quase sempre ajuda: sem alguém a empurrar para a ação, as equipas com muita discussão e pouca decisão podem estagnar facilmente.
Este papel pode ser incómodo para os outros?
Pode, se o empurrão para o resultado não deixar espaço para o processo ou para dúvidas legítimas de outros membros da equipa.
É o mesmo que ser o líder da equipa?
Não necessariamente. Pode-se impulsionar resultados a partir de qualquer posição dentro de uma equipa, sem ostentar o papel formal de liderança.
