Comunicador de ligação: ligas pessoas e ideias dentro da equipa

Ligas pessoas, ideias e equipas entre si: o teu contributo costuma estar em fazer com que a informação e as pessoas se entendam, mais do que em executar tu diretamente.

Quando duas pessoas ou dois subgrupos da equipa não estão a comunicar bem, costumas ser quem faz de ponte entre ambos. Este artigo explica de onde vem este perfil, o que a investigação mediu sobre as pessoas que ligam grupos e porque é que o seu trabalho tende a passar despercebido.

Uma ponte entre pessoas, não um cargo formal

O nome “comunicador de ligação” é do teste Que papel assumo numa equipa. O teste parte da distinção de Robert Bales (1950) entre contributos orientados para a tarefa e contributos socioemocionais, e este perfil ocupa um lugar intermédio: centra-se na coordenação e no fluxo de informação entre pessoas ou subgrupos, mais do que no clima emocional de que cuida o coesionador.

Os seus antecedentes mais diretos estão noutros dois modelos:

• Benne e Sheats (1948) descreveram, entre os papéis de tarefa, o coordenador: quem clarifica a relação entre as ideias e sugestões dos outros, tenta juntá-las e coordena as atividades de diferentes membros ou subgrupos.
• Meredith Belbin (1981) incluiu no seu modelo o investigador de recursos (Resource Investigator): extrovertido, comunicativo, com uma rede de contactos fora da equipa, que traz ideias e oportunidades de outros lados. O modelo de Belbin tem um suporte empírico desigual (Aritzeta, Swailes e Senior, 2007), mas as suas descrições ajudam a situar este perfil.

Formas como este perfil se nota

• Costumas ser quem liga diferentes pessoas ou equipas entre si, mesmo que não te caiba formalmente.
• Encarregas-te de que a informação chegue a quem precisa dela, mesmo que não seja tarefa tua.
• Facilitas que diferentes pontos de vista dentro da equipa se entendam entre si, traduzindo quando é preciso.
• Funcionas como ponte quando duas pessoas ou subgrupos não estão a comunicar bem entre si.

Um exemplo: a equipa de produto pede uma funcionalidade “simples” e a de engenharia responde que vai levar três meses. Cada lado acha que o outro exagera. O comunicador de ligação, que almoça muitas vezes com gente dos dois lados, percebe que o produto só precisa de uma versão mínima para uma demonstração a um cliente, e que a engenharia estava a estimar a versão completa. Uma conversa de dez minutos entre as duas pessoas certas resolve o que três emails não tinham resolvido.

O que diz a investigação sobre quem liga grupos

Os buracos estruturais. O sociólogo Ronald Burt chama assim aos vazios entre grupos que mal falam entre si. Dentro de cada grupo, as opiniões e as práticas tendem a parecer-se; entre grupos, diferem. Quem tem contactos dos dois lados de um vazio vê antes alternativas que os outros não veem. No seu estudo de 2004 com várias centenas de gestores da cadeia de abastecimento da Raytheon, uma grande empresa norte-americana de eletrónica, os que tinham redes que atravessavam esses vazios exprimiam mais ideias para melhorar a empresa, viam menos ideias suas postas de lado e as suas eram mais bem avaliadas. Também recebiam melhores avaliações, salários e promoções. Muitas dessas “boas ideias” não eram invenções novas, mas algo corrente num grupo e desconhecido noutro.

O trabalho de fronteira das equipas. Deborah Ancona e David Caldwell (1992) estudaram equipas de desenvolvimento de novos produtos em empresas tecnológicas e mostraram que o seu desempenho dependia também do que faziam para fora: relacionar-se com a direção, coordenar-se com outros departamentos, trazer informação do meio envolvente. Nem todas essas atividades ajudavam por igual, mas uma equipa fechada sobre si mesma tinha pior desempenho. A literatura das organizações chama a quem faz este trabalho boundary spanner, a pessoa que atravessa fronteiras.

Porque é que não se vê. A investigadora Joyce Fletcher (1999), num estudo com engenheiras de design, descreveu como o trabalho relacional (antecipar o que os outros precisam, ligar pessoas, evitar mal-entendidos) tendia a “desaparecer”: não era reconhecido como competência, mas como simpatia ou traço de carácter, precisamente porque o seu sucesso consiste em que nada de mal aconteça. É uma boa descrição da carga de coordenação invisível que este perfil costuma absorver.

O custo de uma função que quase nunca se vê

Este perfil pode acabar por assumir mais coordenação do que lhe cabe, sem que isso conste de nenhum objetivo nem de nenhuma avaliação. Há ainda um risco próprio da posição de ponte: se toda a informação entre dois grupos passa por uma única pessoa, a equipa depende dela, e quando ela falta, a ponte desaparece. Burt observou a outra face dessa mesma posição: o que para a equipa é um estrangulamento, para quem o ocupa é uma vantagem de informação.

Por isso o valor deste papel cresce quando se torna visível e partilhado: quando as ligações que cria deixam as duas partes a falar diretamente, e não só através dele.

Informação partilhada e autonomia

No terreno da divulgação, o general Stanley McChrystal conta em Team of Teams (2015) como transformou uma estrutura de comando rígida numa rede de equipas pequenas, e situa o acesso partilhado à mesma informação entre as condições que permitiram a cada equipa decidir por conta própria sem perder a coordenação. É o relato de um militar sobre a sua própria experiência, não um estudo, mas coincide com o que Burt e Ancona mediram: em organizações complexas, alguém tem de fazer circular a informação entre grupos.

Com quem encaixa

Se o teu contributo principal para a equipa está mais em cuidar do clima emocional do que em coordenar informação, revê o papel coesionador. Com o impulsionador de resultados forma um par útil: um empurra a tarefa e o outro garante que ela chega a quem tem de chegar. Podes voltar ao teu resultado completo no teste Que papel assumo numa equipa.

Fontes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D., e Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S., e Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Burt, R. S. (2004). Structural holes and good ideas. American Journal of Sociology, 110(2), 349-399. doi:10.1086/421787
• Ancona, D. G., e Caldwell, D. F. (1992). Bridging the boundary: External activity and performance in organizational teams. Administrative Science Quarterly, 37(4). doi:10.2307/2393475
• Fletcher, J. K. (1999). Disappearing Acts: Gender, Power, and Relational Practice at Work. MIT Press.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., e Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.