Qualitätsanalyst: Du machst es lieber gut als schnell

Du achtest auf Details, die andere übersehen: Du machst die Dinge lieber richtig, auch wenn es mehr Zeit kostet, als sie mit Fehlern abzuliefern.

Bevor du etwas als fertig betrachtest, prüfst du es noch einmal, was sonst kaum jemand im Team tut. Dieser Artikel erklärt, woher dieses Profil kommt, was die Teamforschung über das Erkennen von Fehlern herausgefunden hat und ab welchem Punkt Gründlichkeit mehr kostet, als sie bringt.

Woher die Bezeichnung „Qualitätsanalyst“ kommt

Der Name stammt aus dem Test „Meine Rolle im Team“, nicht von einem bestimmten Autor. Der Test geht von einer klassischen Unterscheidung von Robert Bales (1950) aus, der bei der Beobachtung kleiner Gruppen die aufgabenorientierten Beiträge (Informationen geben und erfragen, Meinungen äußern, Vorschläge machen) von den sozioemotionalen trennte (Klima und Beziehungen pflegen). Der Qualitätsanalyst gehört zum ersten Block, wie der Ergebnistreiber, aber mit einer anderen Priorität: Genauigkeit und Fehlerkontrolle statt Geschwindigkeit.

Bales hat keine „Rollen“ mit diesen Namen beschrieben. Die nächsten Vorläufer sind zwei andere:

• Benne und Sheats (1948) führen in ihrem Katalog funktionaler Rollen von Gruppenmitgliedern den Bewerter-Kritiker auf: die Person, die das, was die Gruppe hervorbringt, an einem Maßstab misst und die Logik, die Fakten oder die Umsetzbarkeit eines Vorschlags hinterfragt.
• Meredith Belbin (1981) beschrieb, ausgehend von Teams, die am Henley Management College in Unternehmensplanspielen gegeneinander antraten, die Rolle des Perfektionisten (Completer Finisher): die Person, die nach Fehlern und Auslassungen sucht, die Details prüft und dafür sorgt, dass die Arbeit vollständig und pünktlich abgeliefert wird.

Der Qualitätsanalyst des Tests ähnelt diesem Perfektionisten sehr, mit etwas vom Beobachter (Monitor Evaluator) bei Belbin, der Rolle, die Optionen nüchtern abwägt, bevor entschieden wird. Gut zu wissen: Belbins Modell ist empirisch ungleich gut gestützt. Die Übersichtsarbeit von Aritzeta, Swailes und Senior (2007) mit 43 Studien fand für seinen Fragebogen eine annehmbare konvergente Validität, aber auch Skalen, die sich überschneiden und die Rollen schlecht voneinander unterscheiden.

Anzeichen, die dich verraten

• Du prüfst Details, bevor du etwas als fertig betrachtest, auch wenn der Rest es längst für gut befunden hätte.
• Du erkennst Fehler oder Widersprüche, die andere im Team übersehen.
• Du machst die Dinge lieber richtig, auch wenn es länger dauert, als sie schnell und mit Fehlern zu erledigen.
• Es ist dir unangenehm, Arbeit mit Fehlern abzuliefern, auch wenn sie im Moment niemand sonst bemerkt.

Ein Beispiel: Ein Marketingteam will gerade eine Kampagne an 40.000 Kundinnen und Kunden verschicken. Alle haben die E-Mail gesehen und finden sie gut. Der Qualitätsanalyst öffnet den Link des Hauptbuttons auf dem Handy, prüft, ob er zur richtigen Seite führt, und entdeckt, dass der Rabattcode einen Tag früher abläuft, als im Text steht. Niemand hatte darum gebeten, und genau deshalb ist es wertvoll.

Was die Forschung über das Erkennen von Fehlern im Team sagt

Die meistzitierte Arbeit zu diesem Thema stammt von Amy Edmondson, Professorin in Harvard. In einer Studie von 1996 zu Medikationsfehlern auf Pflegestationen zweier Krankenhäuser fand sie etwas Überraschendes: Die Stationen mit besserer Führung und besseren Beziehungen meldeten mehr Fehler, nicht weniger. Die plausibelste Erklärung war nicht, dass dort mehr Fehler passierten, sondern dass es leichter war, zu sagen, dass etwas schiefgelaufen war, sodass Fehler erkannt und korrigiert wurden.

Daraus entstand ihr Konzept der psychologischen Sicherheit: die gemeinsame Überzeugung, dass man im Team ein zwischenmenschliches Risiko eingehen kann, etwa einen Fehler ansprechen oder einen eigenen zugeben, ohne negative Folgen. In ihrer Studie von 1999 mit 51 Teams eines Industrieunternehmens ging psychologische Sicherheit mit mehr Lernverhalten einher (um Feedback bitten, über Fehler sprechen, Informationen suchen), und dieses wiederum mit besserer Leistung.

Für diese Rolle ist die Folgerung direkt: Einen Fehler zu erkennen nützt nur, wenn das Team ihn hören kann. Derselbe Satz („Das passt nicht“) wird in einem Team mit psychologischer Sicherheit als Beitrag aufgenommen und in einem ohne als persönliche Kritik. Der Wert des Qualitätsanalysten hängt also zum Teil von seinem Blick ab und zum Teil vom Klima, in dem er arbeitet, was ihn dem Teamstabilisator näher bringt, als man denkt.

Wo sich Gründlichkeit nicht mehr lohnt

Dieses Anspruchsniveau kann das Team ausbremsen, wenn nicht unterschieden wird, wann das Detail wirklich zählt und wann „gut genug“ reicht, um weiterzukommen. Herbert Simon (1956) nannte diese Strategie Satisficing: die erste Option zu wählen, die eine annehmbare Schwelle erfüllt, statt nach der optimalen zu suchen. Er hielt sie für eine rationale Art zu entscheiden, wenn Zeit und Informationen begrenzt sind.

Praktisch lässt sich das sehen, indem man Fehler nach ihren Kosten trennt: Ein Fehler beim Rechnungsbetrag oder bei der Dosis eines Medikaments lässt nicht denselben Spielraum zu wie ein Tippfehler in einem internen Entwurf. Belbins Perfektionist bringt am meisten, wenn sich seine Prüfung auf das konzentriert, was später teuer zu korrigieren wäre, und weniger, wenn er dieselbe Intensität auf alles verteilt.

Mit wem es passt

Das natürliche Gegenstück ist der Ergebnistreiber: Sein Handlungstempo profitiert davon, dass jemand prüft, was dieses Tempo ungeprüft lässt, und der Qualitätsanalyst profitiert davon, dass ihn jemand daran erinnert, dass die Arbeit auch fertig werden muss. Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Meine Rolle im Team“.

Quellen

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. Addison-Wesley.
• Benne, K. D. und Sheats, P. (1948). Functional roles of group members. Journal of Social Issues, 4(2), 41-49. doi:10.1111/j.1540-4560.1948.tb01783.x
• Belbin, R. M. (1981). Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S. und Senior, B. (2007). Belbin’s team role model: Development, validity and applications for team building. Journal of Management Studies, 44(1), 96-118. doi:10.1111/j.1467-6486.2007.00666.x
• Edmondson, A. C. (1996). Learning from mistakes is easier said than done: Group and organizational influences on the detection and correction of human error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5-28. doi:10.1177/0021886396321001
• Edmondson, A. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350-383. doi:10.2307/2666999
• Simon, H. A. (1956). Rational choice and the structure of the environment. Psychological Review, 63(2), 129-138. doi:10.1037/h0042769