Delegierender Leiter: Du passt deinen Führungsstil an jede Person an

Du passt deinen Führungsstil daran an, wen du vor dir hast: mehr Autonomie für alle, die die Aufgabe schon beherrschen, mehr Begleitung für alle, die gerade anfangen.

Du wendest nicht denselben Stil auf das ganze Team an: Du passt an, wie viel Anleitung du gibst, je nach Erfahrung und Sicherheit jeder Person bei jeder konkreten Aufgabe.

Das situative Führen von Hersey und Blanchard

Paul Hersey und Kenneth Blanchard stellten 1969 ihre „Lebenszyklustheorie der Führung“ vor, die sie später in situatives Führen umbenannten. Ausgangspunkt ist eine zentrale Idee: Es gibt keinen einzigen Führungsstil, der für alle Personen und Situationen gilt.

Das Modell kombiniert zwei Arten von Führungsverhalten, das lenkende (sagen, was, wie und wann) und das unterstützende (zuhören, ermutigen, einbeziehen). Daraus ergeben sich vier Stile:

• S1, anweisen: viel Anleitung und wenig Unterstützung, für alle, die mit einer Aufgabe beginnen.
• S2, überzeugen: viel Anleitung und viel Unterstützung, für alle, die motiviert sind, die Aufgabe aber noch nicht beherrschen.
• S3, beteiligen: wenig Anleitung und viel Unterstützung, für alle, die es schon können, aber noch zweifeln.
• S4, delegieren: wenig Anleitung und wenig Unterstützung, für alle, die die Aufgabe beherrschen und sie selbstsicher übernehmen.

Ein Detail in der Benennung ist hier wichtig: Im ursprünglichen Modell ist „delegieren“ nur der vierte Stil. Das delegierende Profil unseres Tests bezieht sich auf die ganze Idee, den Stil an Person und Aufgabe anzupassen, und genau das schlugen Hersey und Blanchard vor.

Was die Evidenz sagt

Situatives Führen gehört zu den am häufigsten gelehrten Modellen in der Führungskräfteentwicklung und zugleich zu den am wenigsten durch Daten gestützten. Thompson und Vecchio (2009) prüften drei Versionen des Modells mit Bankangestellten und ihren Vorgesetzten, und die Bestätigung seiner Vorhersagen war begrenzt und lückenhaft.

Die Grundintuition (dass eine neue Person mehr Struktur braucht als eine erfahrene) ist plausibel. Nicht belegt ist, dass die genauen Kombinationen des Modells die Leistung besser vorhersagen als andere Arten, Führung anzupassen.

Wie dieser Stil angewendet wird

• Wer eine neue Aufgabe lernt, bekommt mehr Begleitung, wer sie schon beherrscht, mehr Spielraum.
• Wie stark man eingreift, wird häufig neu überprüft, statt es ein für alle Mal festzulegen.
• Es wird ausdrücklich anerkannt, wenn jemand nicht mehr so viel Anleitung braucht, und Autonomie wird schrittweise abgegeben.
• Das Team erlebt einen Umgang, der zu seiner jeweiligen Phase passt, keine Einheitsformel für alle.

Die Autonomie jeder Person richtig einschätzen

Das Risiko dieses Stils liegt darin, die tatsächliche Autonomie einer Person falsch einzuschätzen: Zu viel Freiheit für jemanden, der noch Unterstützung braucht, erzeugt Unsicherheit, und zu viel Kontrolle für jemanden, der die Aufgabe schon beherrscht, kann sich wie Misstrauen anfühlen.

Direkt nachzufragen, statt etwas anzunehmen, ist eine einfache Art, das richtig einzuschätzen: Dieselbe Person kann bei der Aufgabe, die sie beherrscht, S4 brauchen und bei einer, die sie gerade neu übernommen hat, S2.

Wenn du lieber beim ganzen Team wenig eingreifst, unabhängig vom Erfahrungsniveau, schau dir das Profil gelassener Leiter an.

Führen wie ein Gärtner, nach Stanley McChrystal

General Stanley McChrystal erzählt in seinem Buch Team of Teams, wie er eine starre, hierarchische militärische Befehlsstruktur in ein dezentrales Netz kleiner Teams umbauen musste, die selbst entscheiden konnten. Nur so ließ sich mit der Geschwindigkeit reagieren, die ein immer komplexeres und unvorhersehbareres Umfeld verlangte.

Eines der Kapitel des Buchs heißt wörtlich „Führen wie ein Gärtner“: Statt jedes Detail von oben zu kontrollieren, besteht die Aufgabe der Führungsperson darin, die richtigen Bedingungen zu schaffen (Vertrauen, ein klar geteiltes Ziel, Zugang zu denselben Informationen), damit die Teams selbst gute Entscheidungen treffen, näher an dem Ort, an dem die relevanten Informationen tatsächlich liegen.

Diese Idee passt zum delegierenden Profil: Es geht nicht darum, sich herauszuhalten, denn auch ein Garten, um den sich niemand kümmert, gedeiht nicht. Es geht darum, die Führungsarbeit in die Vorbereitung des Bodens zu stecken (jeder Person so viel Kontext, Vertrauen und Spielraum zu geben, wie sie braucht), statt jeden Schritt lenken zu wollen.

McChrystal betont, dass das mehr Disziplin erfordert, nicht weniger: Das ganze Team muss auf dasselbe Ziel und dieselben Informationen ausgerichtet bleiben, damit die Autonomie jedes Einzelnen nicht in fehlende Abstimmung umschlägt.

Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Mein Führungsstil“.

Quellen

• Hersey, P. & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. & Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.
• Thompson, G. & Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014