Delegierender Leiter: Du passt deinen Führungsstil an jede Person an

Du passt deinen Führungsstil daran an, wer vor dir steht: mehr Autonomie für wen die Aufgabe schon beherrscht, mehr Begleitung für wen gerade anfängt.

Du wendest nicht denselben Stil auf das ganze Team an: Du passt an, wie viel Anleitung du gibst, je nach Erfahrung und Sicherheit jeder Person bei jeder konkreten Aufgabe.

Das situative Führen von Hersey und Blanchard

Paul Hersey und Kenneth Blanchard entwickelten 1969 das Modell des situativen Führens, das von einer zentralen Idee ausgeht: Es gibt keinen einzigen Führungsstil, der für alle Personen und Situationen gültig ist. Je nach Kompetenz- und Vertrauensniveau bei der Aufgabe braucht jede Person ein unterschiedliches Maß an Führung und Unterstützung: von sehr expliziten Anweisungen für Anfänger:innen bis zu voller Autonomie für wen das Terrain schon beherrscht. Der delegierende Führungsstil dieses Profils wendet genau dieses Prinzip der ständigen Anpassung an.

Wie sich dieser Stil anwendet

• Wer eine neue Aufgabe lernt, bekommt mehr Begleitung, und wer sie schon beherrscht, mehr Spielraum.
• Entscheidungen darüber, wie viel man eingreift, werden häufig überprüft, nicht ein für alle Mal festgelegt.
• Es wird explizit anerkannt, wenn jemand nicht mehr so viel Anleitung braucht, und Autonomie wird schrittweise abgegeben.
• Das Team nimmt eine an den jeweiligen Moment angepasste Behandlung wahr, keine Einheitsformel für alle.

Die Autonomie jeder Person richtig einschätzen

Das Risiko dieses Stils liegt darin, das reale Autonomieniveau jeder Person falsch einzuschätzen: zu viel Freiheit für wen noch Unterstützung braucht, erzeugt Unsicherheit, und zu viel Beaufsichtigung für wen die Aufgabe schon beherrscht, kann sich wie Misstrauen anfühlen. Direkt nachzufragen, statt anzunehmen, ist ein Ansatz, den manche für zuverlässiger halten, um das Begleitungsniveau in jedem Fall anzupassen, auch wenn das von Person und Kontext abhängt.

Wenn du es vorziehst, mit dem ganzen Team eine minimale Einmischung beizubehalten, unabhängig vom Erfahrungsniveau, schau dir das Profil ruhiger Leiter an.

Führen wie eine Gärtnerin, nach Stanley McChrystal

General Stanley McChrystal erzählt in seinem Buch Team of Teams, wie er eine starre, hierarchische militärische Kommandostruktur in ein dezentralisiertes Netzwerk kleiner, eigenständig entscheidungsfähiger Teams umwandeln musste, um mit der Geschwindigkeit reagieren zu können, die eine zunehmend komplexe und unvorhersehbare Umgebung verlangte. Eines der Kapitel des Buchs trägt buchstäblich den Titel „Führen wie ein Gärtner“: Statt jedes Detail von oben zu kontrollieren, wird die Aufgabe der Führungsperson, die richtigen Bedingungen zu schaffen (Vertrauen, ein klar geteiltes Ziel, Zugang zu denselben Informationen), damit die Teams selbst gute Entscheidungen treffen, näher an dem Ort, wo die relevante Information wirklich liegt.

Diese Idee passt sehr direkt zum delegierenden Profil: Es geht nicht darum, sich herauszuhalten – ein Garten, um den sich niemand kümmert, gedeiht auch nicht –, sondern die Führungsanstrengung darauf zu verwenden, den Boden vorzubereiten (jeder Person das Niveau an Kontext, Vertrauen und Spielraum zu geben, das sie braucht), statt jeden Schritt lenken zu wollen. McChrystal betont, dass das mehr Disziplin erfordert, nicht weniger: Man muss das ganze Team um dasselbe Ziel und dieselbe Information herum ausgerichtet halten, damit die Autonomie jedes Einzelnen nicht in Unkoordiniertheit umschlägt.

Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Mein Führungsstil“.