Der gelassene Leiter: du vertraust darauf, dass sich das Team selbst organisiert

Du vertraust darauf, dass sich dein Team mit wenig direktem Eingreifen deinerseits organisieren kann, und bist lieber verfügbar, als aus der Nähe zu steuern.

Es ist nicht so, dass du dich heraushältst: Du glaubst, dass die beste Art zu helfen in den meisten Fällen darin besteht, dich nicht einzumischen.

Der Laissez-faire-Stil innerhalb der Führungsforschung

Die Führungsforschung, einschließlich der von Bernard Bass und Bruce Avolio (1991) im Rahmen ihres Full-Range-Leadership-Modells, beschreibt neben dem transformationalen und dem transaktionalen einen dritten Stil: den Laissez-faire-Stil, gekennzeichnet durch minimales direktes Eingreifen und großes Vertrauen in die Fähigkeit des Teams zur Selbstorganisation. Der Ruf dieses Stils in der Literatur ist gemischt, er kann mit Führungslosigkeit verwechselt werden, wenn er nicht mit echter Verfügbarkeit einhergeht, aber bei bereits reifen und selbstständigen Teams funktioniert er meist sehr gut: ständiges Eingreifen kann in diesem Kontext eher hinderlich als hilfreich sein.

Wie sich dieser Stil in der Praxis zeigt

• Die operativen Alltagsentscheidungen liegen beim Team, ohne dass ständige Zustimmung nötig ist.
• Die Verfügbarkeit ist hoch, wenn sie angefragt wird, auch wenn spontanes Eingreifen selten vorkommt.
• Das Team entwickelt mit der Zeit meist mehr Autonomie und eigene Initiative, da es nicht von ständigen Anweisungen abhängt.
• Es kann bei Teams, die noch mehr Struktur oder explizite Anleitung brauchen, das Gefühl fehlender Ausrichtung erzeugen.

Autonomie ist nicht für alle gleich nützlich

Das Risiko dieses Stils liegt nicht darin, dem Team zu vertrauen, das ist meist eine echte Stärke, sondern darin, ihn unabhängig davon anzuwenden, ob das Team wirklich bereit für diese Autonomie ist. Bei neueren oder unsichereren Profilen kann derselbe Grad an “Nicht-Eingreifen”, der bei einem erfahrenen Team sehr gut funktioniert, sich wie Vernachlässigung anfühlen. Es könnte hilfreich sein, hin und wieder zu überprüfen, ob das minimale Eingreifen dem tatsächlichen Kontext des Teams entspricht oder einfach der Bequemlichkeit, wenig einzugreifen, auch wenn das von der jeweiligen Situation abhängt.

Wenn du lieber aktiv anpasst, wie viel Anleitung du gibst, je nach Person, statt ein allgemein minimales Eingreifen beizubehalten, wirf einen Blick auf das Profil des organisierenden Leiters.

Die konstruktive Version eines zurückhaltenden Stils, nach Michael Bungay Stanier

Der Coach Michael Bungay Stanier weist in seinem Buch The Coaching Habit darauf hin, dass die meisten Teamverantwortlichen von sich aus zu schnell Ratschläge und Lösungen geben, was Abhängigkeit erzeugt und der anderen Person nicht hilft, ein eigenes Urteilsvermögen zu entwickeln. Sein Vorschlag ist ein kleines Repertoire einfacher, echt neugieriger Fragen (wie “was geht dir gerade durch den Kopf?” oder seine “AWE-Frage”: “und was noch?”), die gestellt werden, bevor man direkt zum Ratschlag springt, und dabei etwas länger in der Neugier verweilen, als es den meisten Führungskräften natürlich vorkommt.

Diese Idee gibt der gelassenen Führung eine konkrete, aktive Version, statt einfach “wenig einzugreifen”: Der Unterschied zwischen einer gut funktionierenden gelassenen Führung und einer, die als echte Führungslosigkeit wahrgenommen wird, liegt genau darin, direktes Eingreifen durch Fragen zu ersetzen, die dem Team helfen, selbst zu denken, nicht im Fehlen jeder Interaktion. Bungay Stanier besteht darauf, dass die Frage “und was noch?” einmal öfter als üblich zu stellen, bevor man ein Gespräch für beendet erklärt, meist die beste Idee der Person zutage bringt, die nicht erschienen wäre, hätte die Führungskraft von Anfang an nur ihre eigene Lösung gegeben.

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