Der gelassene Leiter: du vertraust darauf, dass sich das Team selbst organisiert
Du vertraust darauf, dass sich dein Team mit wenig direktem Eingreifen von dir organisieren kann, und bist lieber erreichbar, als eng zu steuern.
Du hältst dich nicht heraus: Du bist überzeugt, dass die beste Hilfe in den meisten Fällen darin besteht, nicht im Weg zu stehen.
Der Laissez-faire-Stil in der Führungsforschung
In der Führungspsychologie geht der Begriff auf die Experimente von Kurt Lewin, Ronald Lippitt und Ralph White (1939) mit Clubs von etwa zehnjährigen Kindern zurück. Dort nahm ein Erwachsener einen autokratischen, einen demokratischen oder einen Laissez-faire-Stil („machen lassen“) an: anwesend, aber ohne zu lenken oder zu organisieren. Die Gruppen im Laissez-faire-Klima schnitten schlechter ab als die demokratischen, mit weniger erledigter Arbeit und mehr Unordnung.
Jahrzehnte später verorteten Bernard Bass und Bruce Avolio Laissez-faire in ihrem Full-Range-Leadership-Modell, gemessen mit dem MLQ-Fragebogen, am passiven Ende, neben transformationaler und transaktionaler Führung. Spätere Daten waren eindeutig:
- In der Metaanalyse von Judge und Piccolo (2004) hing Laissez-faire insgesamt mit -0,37 mit den Kriterien für Wirksamkeit zusammen.
- Skogstad und sein Team (2007) fanden in einer Befragung von 2.273 norwegischen Beschäftigten, dass dieser Stil mit mehr Rollenkonflikten und Rollenunklarheit sowie mehr Konflikten unter Kollegen einherging und darüber mit mehr Mobbing am Arbeitsplatz und psychischer Belastung. Ihr Fazit: Laissez-faire ist keine „Null-Führung“, sondern eine schädliche Form von Führung.
Deshalb ist die Nuance des gelassenen Profils wichtig: Was die Forschung bestraft, ist die Abwesenheit, nicht das Vertrauen. Gelassene Führung unterscheidet sich dadurch, dass sie mit echter Erreichbarkeit und unaufdringlicher Begleitung einhergeht. In reifen, selbstständigen Teams passt diese Kombination gut, weil ständiges Eingreifen dort eher stören als helfen würde.
Wie dieser Stil im Alltag aussieht
- Operative Alltagsentscheidungen liegen beim Team, ohne dass ständig eine Freigabe nötig ist.
- Auf Anfrage ist die Erreichbarkeit hoch, auch wenn man selten von sich aus eingreift.
- Das Team entwickelt mit der Zeit meist mehr Eigenständigkeit und Initiative, weil es nicht von ständigen Anweisungen abhängt.
- Es kann der Eindruck fehlender Richtung entstehen in Teams, die noch mehr Struktur oder ausdrückliche Anleitung brauchen.
Autonomie hilft nicht allen gleich
Das Risiko dieses Stils liegt nicht darin, dem Team zu vertrauen, denn das ist meist eine echte Stärke. Es liegt darin, ihn gleich anzuwenden, egal ob das Team für diese Autonomie wirklich bereit ist.
Bei neueren oder unsicheren Teammitgliedern kann dasselbe Maß an „Nicht-Eingreifen“, das in einem erfahrenen Team sehr gut funktioniert, sich wie Im-Stich-gelassen-Werden anfühlen.
Die hilfreiche Frage für dieses Profil lautet, ob das geringe Eingreifen der tatsächlichen Phase des Teams entspricht oder der Bequemlichkeit, wenig einzugreifen. Genau dort verläuft die Grenze zwischen gewährter Autonomie und der Abwesenheit, die die Studie von Skogstad beschreibt.
Wenn du lieber aktiv anpasst, wie viel Anleitung du je nach Person gibst, statt generell wenig einzugreifen, schau dir das Profil delegierender Leiter an.
Die konstruktive Version eines Hands-off-Stils, nach Michael Bungay Stanier
Der Coach Michael Bungay Stanier stellt in seinem Buch The Coaching Habit fest, dass die meisten Teamverantwortlichen reflexhaft zu schnell Ratschläge und Lösungen geben. Das schafft Abhängigkeit und hilft der anderen Person nicht, ein eigenes Urteil zu entwickeln.
Sein Vorschlag ist ein kleines Repertoire einfacher, ehrlich neugieriger Fragen (etwa „Was beschäftigt dich?“ oder seine „AWE-Frage“: „Und was noch?“), die man stellt, bevor man direkt zum Ratschlag springt, und so etwas länger in der Neugier bleibt, als es den meisten Führungspersonen von Natur aus liegt.
Diese Idee gibt gelassener Führung eine konkrete, aktive Form, statt einfach „wenig einzugreifen“: Der Unterschied zwischen gelassener Führung, die gut funktioniert, und einer, die als echte Abwesenheit von Führung erlebt wird, liegt darin, direktes Eingreifen durch Fragen zu ersetzen, die dem Team helfen, selbst zu denken, und nicht darin, jede Interaktion zu vermeiden.
Bungay Stanier betont, dass ein „Und was noch?“ mehr als üblich, bevor man ein Gespräch abschließt, oft die beste Idee der Person ans Licht bringt, die nicht aufgetaucht wäre, wenn die Führungsperson gleich ihre eigene Lösung präsentiert hätte.
Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Mein Führungsstil“.
Quellen
- Avolio, B. J., Bass, B. M. & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
- Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.
- Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Lewin, K., Lippitt, R. & White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
- Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. & Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80
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Häufig gestellte Fragen
Ist gelassene Führung dasselbe wie gar nicht zu führen?
Nein. Sie bleibt eine aktive Form der Führung: Sie beruht darauf, der Fähigkeit des Teams zur Selbstorganisation zu vertrauen und erreichbar zu sein, wenn es nötig ist, nicht darauf, sich herauszuhalten.
Woher kommt dieser Stil?
Aus dem, was die Führungsforschung Laissez-faire-Stil nennt („machen lassen“) und seit Lewin, Lippitt und White (1939) untersucht. Wenn er gleichbedeutend mit fehlender Führung ist, geht er mit schlechteren Ergebnissen einher. Das gelassene Profil unterscheidet sich dadurch, dass es wenig direktes Eingreifen mit echter Erreichbarkeit verbindet.
Funktioniert das in jedem Team?
Sehr gut in erfahrenen und selbstständigen Teams. In Teams, die mehr Anleitung oder Struktur brauchen, kann es sich wie fehlende Führung anfühlen.
Lässt sich das damit vereinbaren, für das Team erreichbar zu sein?
Ja, das ist sogar entscheidend: Der Unterschied zwischen wirksamer gelassener Führung und bloßer Abwesenheit liegt darin, erreichbar zu bleiben, wenn das Team Unterstützung braucht, auch wenn man nicht von sich aus eingreift.
