Líder sereno: confías en que el equipo se organice con autonomía

Confías en que tu equipo puede organizarse con poca intervención directa por tu parte, y prefieres estar disponible antes que dirigir de cerca.

No es que te desentiendas: es que crees que la mejor forma de ayudar, en la mayoría de los casos, es no interponerte.

El estilo laissez-faire dentro del liderazgo

Su uso en psicología del liderazgo arranca de los experimentos de Kurt Lewin, Ronald Lippitt y Ralph White (1939) con clubes de niños de unos diez años, en los que un adulto adoptaba un estilo autocrático, democrático o laissez-faire (“dejar hacer”): presente, pero sin orientar ni organizar. Los grupos en clima laissez-faire funcionaron peor que los democráticos, con menos trabajo hecho y más desorden.

Décadas después, el modelo de liderazgo de rango completo de Bernard Bass y Bruce Avolio, medido con el cuestionario MLQ, situó el laissez-faire en el extremo pasivo, junto al transformacional y el transaccional. Los datos posteriores han sido consistentes:

• En el metaanálisis de Judge y Piccolo (2004), el laissez-faire tuvo una relación global de -0,37 con los criterios de eficacia.
• Skogstad y su equipo (2007), con una encuesta a 2.273 trabajadores noruegos, encontraron que se asociaba con más conflicto y ambigüedad de rol y más conflictos entre compañeros, y a través de ellos con más acoso laboral y malestar psicológico. Su conclusión es que el laissez-faire no es un “liderazgo cero”, sino una forma de liderazgo dañina.

Por eso el matiz del perfil sereno es importante: lo que la investigación penaliza es la ausencia, no la confianza. El liderazgo sereno se diferencia por ir acompañado de disponibilidad real y de seguimiento discreto, y en equipos maduros y autónomos esa combinación encaja bien, porque la intervención constante resultaría más un estorbo que una ayuda.

Cómo se ve este estilo en la práctica

• Las decisiones operativas del día a día se dejan en manos del equipo, sin necesidad de aprobación constante.
• La disponibilidad es alta cuando se solicita, aunque la intervención espontánea sea baja.
• El equipo suele desarrollar más autonomía e iniciativa propia con el tiempo, al no depender de instrucciones constantes.
• Puede generar sensación de falta de dirección en equipos que todavía necesitan más estructura o guía explícita.

La autonomía no es igual de útil para todos

El riesgo de este estilo no está en confiar en el equipo, eso suele ser una fortaleza real, sino en aplicarlo igual sin importar si el equipo está realmente preparado para esa autonomía.

Con perfiles más nuevos o inseguros, el mismo grado de “no intervención” que funciona muy bien con un equipo experimentado puede sentirse como abandono.

La pregunta útil para este perfil es si la intervención mínima responde al momento real del equipo o a la comodidad de intervenir poco: ahí está la frontera entre la autonomía que se concede y la ausencia que el estudio de Skogstad describe.

Si prefieres ajustar activamente cuánta guía das según la persona, en vez de mantener una intervención mínima general, revisa el perfil líder delegador.

La versión constructiva de un estilo hands-off, según Michael Bungay Stanier

El coach Michael Bungay Stanier, en su libro The Coaching Habit, señala que la mayoría de responsables de equipo caen por defecto en dar consejos y soluciones demasiado rápido, lo que crea dependencia y no ayuda a que la otra persona desarrolle su propio criterio.

Su propuesta es un pequeño repertorio de preguntas sencillas y genuinamente curiosas (como “¿qué tienes en la cabeza?” o su “pregunta AWE”: “¿y qué más?”) que se hacen antes de saltar directamente al consejo, quedándose en la curiosidad un poco más de lo que resulta natural para la mayoría de líderes.

Esta idea le da al liderazgo sereno una versión concreta y activa, en vez de simplemente “intervenir poco”: la diferencia entre un liderazgo sereno que funciona bien y uno que se percibe como ausencia real de liderazgo está precisamente en sustituir la intervención directa por preguntas que ayuden al equipo a pensar por sí mismo, no en la ausencia de toda interacción.

Bungay Stanier insiste en que preguntar “¿y qué más?” una vez más de lo habitual, antes de dar por cerrada una conversación, suele sacar a la luz la mejor idea de la persona, la que no habría aparecido si el líder se hubiera limitado a dar su propia solución de entrada.

Puedes volver a tu resultado completo en el test Mi estilo de liderazgo.

Fuentes

• Avolio, B. J., Bass, B. M. y Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.
• Judge, T. A. y Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Lewin, K., Lippitt, R. y White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. y Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80