Líder delegador: adaptas tu forma de liderar a cada persona

Adaptas tu forma de liderar según quién tienes delante: más autonomía a quien ya domina la tarea, más acompañamiento a quien está empezando.

No aplicas el mismo estilo con todo el equipo: ajustas cuánta guía das según la experiencia y la seguridad de cada persona en cada tarea concreta.

El liderazgo situacional de Hersey y Blanchard

Paul Hersey y Kenneth Blanchard presentaron en 1969 su “teoría del ciclo vital del liderazgo”, que más tarde rebautizaron como liderazgo situacional. Parte de una idea central: no existe un único estilo de liderazgo válido para todas las personas y situaciones.

El modelo cruza dos tipos de conducta del líder, la directiva (decir qué, cómo y cuándo) y la de apoyo (escuchar, animar, implicar), y de ahí salen cuatro estilos:

• S1, dirigir: mucha instrucción y poco apoyo, para quien empieza una tarea.
• S2, persuadir: mucha instrucción y mucho apoyo, para quien tiene ganas pero aún no domina la tarea.
• S3, participar: poca instrucción y mucho apoyo, para quien ya sabe hacerlo pero duda.
• S4, delegar: poca instrucción y poco apoyo, para quien domina la tarea y la asume con seguridad.

Un matiz de nombre importa aquí: en el modelo original, “delegar” es solo el cuarto estilo. El perfil delegador de nuestro test se refiere a la idea completa, ajustar el estilo a la persona y a la tarea, que es lo que Hersey y Blanchard proponían.

Qué dice la evidencia

El liderazgo situacional es uno de los modelos más enseñados en formación de mandos y, a la vez, de los menos respaldados por datos. Thompson y Vecchio (2009) pusieron a prueba tres versiones del modelo con empleados de banca y sus supervisores, y el apoyo a sus predicciones fue limitado y parcial.

La intuición de fondo (que una persona nueva necesita más estructura que una experta) es razonable; lo que no está demostrado es que las combinaciones exactas del modelo predigan mejor el rendimiento que otras formas de ajustar el liderazgo.

Cómo se aplica este estilo

• Se ofrece más seguimiento a quien está aprendiendo una tarea nueva, y más margen a quien ya la domina.
• Las decisiones sobre cuánto intervenir se revisan con frecuencia, no se fijan de una vez para siempre.
• Se reconoce explícitamente cuándo alguien ya no necesita tanta guía, cediendo autonomía de forma progresiva.
• El equipo percibe un trato ajustado a su momento, no una fórmula única aplicada por igual a todos.

Calibrar bien la autonomía de cada persona

El riesgo de este estilo es calibrar mal el nivel de autonomía real de cada persona: dar demasiada libertad a quien todavía necesita apoyo genera inseguridad, y dar demasiada supervisión a quien ya domina la tarea puede sentirse como desconfianza.

Preguntar directamente, en vez de asumir, es una forma sencilla de calibrar: una misma persona puede necesitar S4 en la tarea que domina y S2 en una que acaba de estrenar.

Si prefieres mantener una intervención mínima con todo el equipo, con independencia de su nivel de experiencia, revisa el perfil líder sereno.

Liderar como un jardinero, según Stanley McChrystal

El general Stanley McChrystal, en su libro Team of Teams, cuenta cómo tuvo que transformar una estructura de mando militar rígida y jerárquica en una red descentralizada de equipos pequeños, capaces de decidir por su cuenta, para poder responder con la rapidez que exigía un entorno cada vez más complejo e imprevisible.

Uno de los capítulos del libro se titula literalmente “Liderar como un jardinero”: en vez de controlar cada detalle desde arriba, la tarea del líder pasa a ser crear las condiciones adecuadas (confianza, un propósito compartido con claridad, acceso a la misma información) para que los propios equipos tomen buenas decisiones, más cerca de donde realmente está la información relevante.

Esta idea encaja con el perfil delegador: no se trata de desentenderse, un jardín sin nadie que lo cuide tampoco prospera, sino de dedicar el esfuerzo de liderazgo a preparar el terreno (dar a cada persona el nivel de contexto, confianza y margen que necesita) en vez de intentar dirigir cada paso.

McChrystal insiste en que esto exige más disciplina, no menos: hace falta mantener a todo el equipo alineado en torno al mismo propósito e información para que la autonomía de cada uno no derive en descoordinación.

Puedes volver a tu resultado completo en el test Mi estilo de liderazgo.

Fuentes

• Hersey, P. y Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., y Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.
• Thompson, G. y Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014