Líder sereno: confias que a equipa se organiza com autonomia

Confias que a tua equipa se consegue organizar com pouca intervenção direta da tua parte, e preferes estar disponível a dirigir de perto.

Não é que te desligues: é que acreditas que a melhor forma de ajudar, na maioria dos casos, é não te meteres no caminho.

O estilo laissez-faire dentro da liderança

O seu uso na psicologia da liderança começa com as experiências de Kurt Lewin, Ronald Lippitt e Ralph White (1939) com clubes de crianças de cerca de dez anos, em que um adulto adotava um estilo autocrático, democrático ou laissez-faire (“deixar fazer”): presente, mas sem orientar nem organizar. Os grupos em clima laissez-faire funcionaram pior do que os democráticos, com menos trabalho feito e mais desordem.

Décadas depois, o modelo de liderança de espetro completo de Bernard Bass e Bruce Avolio, medido com o questionário MLQ, situou o laissez-faire no extremo passivo, ao lado do transformacional e do transacional. Os dados posteriores têm sido consistentes:

• Na meta-análise de Judge e Piccolo (2004), o laissez-faire teve uma relação global de -0,37 com os critérios de eficácia.
• Skogstad e a sua equipa (2007), com um inquérito a 2273 trabalhadores noruegueses, concluíram que se associava a mais conflito e ambiguidade de papel e a mais conflitos entre colegas, e através deles a mais assédio laboral e mal-estar psicológico. A sua conclusão é que o laissez-faire não é uma “liderança zero”, mas uma forma de liderança prejudicial.

Por isso o matiz do perfil sereno é importante: o que a investigação penaliza é a ausência, não a confiança. A liderança serena distingue-se por vir acompanhada de disponibilidade real e de um acompanhamento discreto, e em equipas maduras e autónomas essa combinação encaixa bem, porque a intervenção constante seria mais um estorvo do que uma ajuda.

Como se vê este estilo na prática

• As decisões operacionais do dia a dia ficam nas mãos da equipa, sem necessidade de aprovação constante.
• A disponibilidade é alta quando é pedida, ainda que a intervenção espontânea seja baixa.
• A equipa costuma desenvolver mais autonomia e iniciativa própria com o tempo, por não depender de instruções constantes.
• Pode gerar uma sensação de falta de direção em equipas que ainda precisam de mais estrutura ou orientação explícita.

A autonomia não é igualmente útil para todos

O risco deste estilo não está em confiar na equipa, o que costuma ser uma força real, mas em aplicá-lo da mesma forma independentemente de a equipa estar de facto preparada para essa autonomia.

Com perfis mais novos ou inseguros, o mesmo grau de “não intervenção” que funciona muito bem com uma equipa experiente pode ser sentido como abandono.

A pergunta útil para este perfil é se a intervenção mínima responde ao momento real da equipa ou ao conforto de intervir pouco: é aí que está a fronteira entre a autonomia que se concede e a ausência que o estudo de Skogstad descreve.

Se preferes ajustar ativamente quanta orientação dás consoante a pessoa, em vez de manter uma intervenção mínima geral, revê o perfil líder delegador.

A versão construtiva de um estilo hands-off, segundo Michael Bungay Stanier

O coach Michael Bungay Stanier, no livro The Coaching Habit, assinala que a maioria dos responsáveis de equipa cai, por defeito, em dar conselhos e soluções depressa demais, o que cria dependência e não ajuda a outra pessoa a desenvolver o seu próprio critério.

A sua proposta é um pequeno repertório de perguntas simples e genuinamente curiosas (como “o que tens em mente?” ou a sua “pergunta AWE”: “e que mais?”) que se fazem antes de saltar diretamente para o conselho, ficando na curiosidade um pouco mais do que é natural para a maioria dos líderes.

Esta ideia dá à liderança serena uma versão concreta e ativa, em vez de simplesmente “intervir pouco”: a diferença entre uma liderança serena que funciona bem e uma que é percebida como ausência real de liderança está precisamente em substituir a intervenção direta por perguntas que ajudem a equipa a pensar por si, não na ausência de qualquer interação.

Bungay Stanier insiste que perguntar “e que mais?” uma vez mais do que o habitual, antes de dar uma conversa por encerrada, costuma trazer à superfície a melhor ideia da pessoa, a que não teria aparecido se o líder se tivesse limitado a dar logo a sua própria solução.

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Fontes

• Avolio, B. J., Bass, B. M. e Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
• Bungay Stanier, M. (2016). The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Box of Crayons Press.
• Judge, T. A. e Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Lewin, K., Lippitt, R. e White, R. K. (1939). Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology, 10(2), 269-299. https://doi.org/10.1080/00224545.1939.9713366
• Skogstad, A., Einarsen, S., Torsheim, T., Aasland, M. S. e Hetland, H. (2007). The destructiveness of laissez-faire leadership behavior. Journal of Occupational Health Psychology, 12(1), 80-92. https://doi.org/10.1037/1076-8998.12.1.80