Líder delegador: adaptas a tua forma de liderar a cada pessoa

Adaptas a tua forma de liderar consoante quem tens à frente: mais autonomia para quem já domina a tarefa, mais acompanhamento para quem está a começar.

Não aplicas o mesmo estilo a toda a equipa: ajustas quanta orientação dás conforme a experiência e a segurança de cada pessoa em cada tarefa concreta.

A liderança situacional de Hersey e Blanchard

Paul Hersey e Kenneth Blanchard apresentaram em 1969 a sua “teoria do ciclo de vida da liderança”, que mais tarde rebatizaram como liderança situacional. Parte de uma ideia central: não existe um único estilo de liderança válido para todas as pessoas e situações.

O modelo cruza dois tipos de comportamento do líder, o diretivo (dizer o quê, como e quando) e o de apoio (ouvir, encorajar, envolver), e daí saem quatro estilos:

• S1, dirigir: muita instrução e pouco apoio, para quem está a começar uma tarefa.
• S2, persuadir: muita instrução e muito apoio, para quem tem vontade mas ainda não domina a tarefa.
• S3, participar: pouca instrução e muito apoio, para quem já sabe fazer mas hesita.
• S4, delegar: pouca instrução e pouco apoio, para quem domina a tarefa e a assume com segurança.

Há aqui um pormenor de nome que importa: no modelo original, “delegar” é apenas o quarto estilo. O perfil delegador do nosso teste refere-se à ideia completa, ajustar o estilo à pessoa e à tarefa, que é o que Hersey e Blanchard propunham.

O que diz a evidência

A liderança situacional é um dos modelos mais ensinados na formação de chefias e, ao mesmo tempo, um dos menos sustentados por dados. Thompson e Vecchio (2009) puseram à prova três versões do modelo com funcionários bancários e os seus supervisores, e o apoio às suas previsões foi limitado e parcial.

A intuição de fundo (uma pessoa nova precisa de mais estrutura do que uma especialista) é razoável; o que não está demonstrado é que as combinações exatas do modelo prevejam melhor o desempenho do que outras formas de ajustar a liderança.

Como se aplica este estilo

• Oferece-se mais acompanhamento a quem está a aprender uma tarefa nova, e mais margem a quem já a domina.
• As decisões sobre quanto intervir revêem-se com frequência, não se fixam de uma vez para sempre.
• Reconhece-se explicitamente quando alguém já não precisa de tanta orientação, cedendo autonomia de forma progressiva.
• A equipa sente um tratamento ajustado ao seu momento, não uma fórmula única aplicada por igual a todos.

Calibrar bem a autonomia de cada pessoa

O risco deste estilo é calibrar mal o nível de autonomia real de cada pessoa: dar demasiada liberdade a quem ainda precisa de apoio gera insegurança, e dar demasiada supervisão a quem já domina a tarefa pode ser sentido como desconfiança.

Perguntar diretamente, em vez de presumir, é uma forma simples de calibrar: a mesma pessoa pode precisar de S4 na tarefa que domina e de S2 numa que acabou de estrear.

Se preferes manter uma intervenção mínima com toda a equipa, independentemente do seu nível de experiência, revê o perfil líder sereno.

Liderar como um jardineiro, segundo Stanley McChrystal

O general Stanley McChrystal, no livro Team of Teams, conta como teve de transformar uma estrutura de comando militar rígida e hierárquica numa rede descentralizada de pequenas equipas, capazes de decidir por si, para conseguir responder com a rapidez que um ambiente cada vez mais complexo e imprevisível exigia.

Um dos capítulos do livro intitula-se literalmente “Liderar como um jardineiro”: em vez de controlar cada pormenor a partir de cima, a tarefa do líder passa a ser criar as condições adequadas (confiança, um propósito partilhado com clareza, acesso à mesma informação) para que as próprias equipas tomem boas decisões, mais perto de onde está realmente a informação relevante.

Esta ideia encaixa no perfil delegador: não se trata de se desligar, um jardim sem ninguém que cuide dele também não prospera, mas de dedicar o esforço de liderança a preparar o terreno (dar a cada pessoa o nível de contexto, confiança e margem de que precisa) em vez de tentar dirigir cada passo.

McChrystal insiste que isto exige mais disciplina, não menos: é preciso manter toda a equipa alinhada em torno do mesmo propósito e da mesma informação para que a autonomia de cada um não derive em descoordenação.

Podes voltar ao teu resultado completo no teste O meu estilo de liderança.

Fontes

• Hersey, P. e Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D. e Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.
• Thompson, G. e Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014