Liderança inspiradora e procrastinação evitadora: quando o discurso convence antes de existir o plano
Duas investigações que não costumam cruzar-se
A liderança transformacional (Burns, 1978; Bass) e a procrastinação por evitação (Ferrari; Steel, 2007) são duas linhas de investigação raramente citadas juntas, porque descrevem fenómenos diferentes: uma explica como se mobiliza uma equipa, a outra por que se adia uma tarefa concreta. Mas nada impede que a mesma pessoa mostre os dois padrões ao mesmo tempo, e quando isso acontece, geram uma combinação com uma lógica interna própria que vale a pena nomear.
Nota de responsabilidade: Este artigo cruza dois perfis já descritos separadamente no site (líder inspirador e procrastinador evitador), apoiando-se na mesma investigação que sustenta cada um (Bass sobre liderança transformacional, Goldsmith sobre os pontos cegos da liderança carismática, Ferrari e Steel sobre procrastinação por evitação). É uma leitura combinada com fins divulgativos, não um perfil clínico nem uma tipologia validada como combinação.
O carisma não protege da exposição ao julgamento
Quem lidera com visão partilhada e exemplo costuma sentir-se confortável a comunicar o “para quê” de um projeto: é um terreno onde o discurso convence e o erro se dilui na emoção da mensagem. Mas transformar essa visão num documento concreto, uma proposta com números, um plano com prazos, é um tipo de tarefa diferente: um que se pode avaliar como certo ou errado com muito mais precisão do que um discurso inspirador. Segundo descreve a investigação de Ferrari sobre o perfil evitador, é precisamente esse tipo de tarefa (a que expõe a um julgamento concreto sobre a sua qualidade) a que com mais frequência se adia, não a que simplesmente aborrece.
O resultado é uma combinação reconhecível: reuniões onde a visão se comunica com força real, seguidas de um atraso notável no documento que a deveria sustentar. Não por falta de capacidade, mas porque são duas atividades que expõem a tipos de avaliação completamente diferentes.
O ponto cego que Goldsmith já assinalava, visto de outro ângulo
Marshall Goldsmith adverte que o sucesso acumulado de um perfil carismático dificulta ver os seus próprios pontos cegos: se algo funcionou até agora (falar bem, convencer, ter sempre uma resposta), custa aceitar que esse mesmo comportamento pode estar a ocultar um problema diferente. Aplicado aqui, o discurso inspirador pode funcionar, sem que a pessoa dê por isso, como uma forma de adiar sem que se perceba como procrastinação: enquanto a equipa continua mobilizada pela visão, o documento concreto que a devia acompanhar continua por escrever, e a energia do discurso disfarça esse vazio durante algum tempo.
O que cada investigação propõe separadamente sobre isto
- Steel (2007) associa a procrastinação evitadora a uma baixa confiança na própria capacidade face à tarefa concreta, mais do que à dificuldade real dessa tarefa. É coerente com que um líder muito seguro a comunicar uma visão possa sentir-se muito menos seguro a assinar um documento avaliável com o seu nome.
- Bass distingue, dentro da própria liderança transformacional, a componente de “consideração individualizada” e a de “estimulação intelectual” da componente puramente carismática: sugere que o carisma é só uma parte do perfil completo, e que a parte executiva (a que produz o documento, o plano, a decisão assinada) responde a um mecanismo psicológico diferente.
O que poderia ajudar, sem ser uma fórmula
Nomear a tarefa evitada como o que é (um documento concreto que pode ser julgado, não mais uma parte do discurso) é, segundo a lógica de ambas as investigações, um primeiro passo mais realista do que tentar “ser mais disciplinado” em abstrato. Apoiar-se em algo da ordem que traz um perfil mais organizador ou mais planeador, delegando especificamente o fecho do documento concreto em vez de apenas a visão que o acompanha, é uma combinação que a própria investigação sobre liderança já sugere como complementar, não substitutiva.
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Perguntas frequentes
Um líder inspirador tem mais probabilidade de procrastinar de forma evitadora?
Não há dados que associem diretamente os dois perfis como se fossem um só. O que este artigo propõe é uma hipótese de trabalho razoável a partir de dois corpos de investigação distintos (liderança transformacional e procrastinação por medo do julgamento), não uma correlação demonstrada entre os dois testes.
Porque é que alguém tão confortável a falar em público evitaria uma tarefa concreta?
Porque são competências diferentes. Comunicar uma visão partilhada não expõe ao mesmo tipo de julgamento que entregar um documento concreto que pode ser avaliado como certo ou errado, segundo descreve a investigação sobre procrastinação por medo do julgamento.
Como se distingue isto de simplesmente ter muito trabalho?
O sinal a que aponta a investigação de Ferrari e Steel não é a quantidade de trabalho, mas que tipo de tarefas se adiam especificamente: se são sobretudo as que expõem a uma avaliação concreta, enquanto as tarefas rotineiras ou de baixo risco avançam sem problema.
