Leadership inspirant et procrastination évitante : quand le discours convainc avant que le plan n'existe

Deux recherches qui se croisent rarement

Le leadership transformationnel (Burns, 1978 ; Bass) et la procrastination par évitement (Ferrari ; Steel, 2007) sont deux lignes de recherche rarement citées ensemble, car elles décrivent des phénomènes différents : l’une explique comment on mobilise une équipe, l’autre pourquoi on repousse une tâche concrète. Mais rien n’empêche qu’une même personne présente les deux schémas à la fois, et quand cela se produit, cela génère une combinaison avec une logique interne propre qui mérite d’être nommée.

Note de responsabilité : Cet article croise deux profils déjà décrits séparément sur le site (chef inspirant et procrastinateur évitant), en s’appuyant sur la même recherche qui sous-tend chacun d’eux (Bass sur le leadership transformationnel, Goldsmith sur les points aveugles du leadership charismatique, Ferrari et Steel sur la procrastination par évitement). C’est une lecture combinée à des fins de vulgarisation, pas un profil clinique ni une typologie validée en tant que combinaison.

Le charisme ne protège pas de l’exposition au jugement

Qui dirige avec une vision partagée et l’exemple se sent généralement à l’aise pour communiquer le « pourquoi » d’un projet : c’est un terrain où le discours convainc et où l’erreur se dilue dans l’émotion du message. Mais transformer cette vision en un document concret, une proposition avec des chiffres, un plan avec des délais, est un type de tâche différent : un type qui peut être évalué comme juste ou faux avec bien plus de précision qu’un discours inspirant. Selon ce que décrit la recherche de Ferrari sur le profil évitant, c’est précisément ce type de tâche (celle qui expose à un jugement concret sur sa qualité) qui est le plus souvent repoussé, pas celle qui ennuie simplement.

Le résultat est une combinaison reconnaissable : des réunions où la vision est communiquée avec une force réelle, suivies d’un retard notable dans le document censé la soutenir. Non par manque de capacité, mais parce que ce sont deux activités qui exposent à des types d’évaluation complètement différents.

Le point aveugle déjà signalé par Goldsmith, vu sous un autre angle

Marshall Goldsmith avertit que le succès accumulé d’un profil charismatique rend difficile de voir ses propres points aveugles : si quelque chose a fonctionné jusqu’à présent (bien parler, convaincre, avoir toujours une réponse), il est difficile d’accepter que ce même comportement puisse cacher un problème différent. Appliqué ici, le discours inspirant peut fonctionner, sans que la personne s’en rende compte, comme une façon de repousser sans que cela soit perçu comme de la procrastination : pendant que l’équipe reste mobilisée par la vision, le document concret censé l’accompagner reste non écrit, et l’énergie du discours dissimule ce vide pendant un temps.

Ce que chaque recherche avance séparément à ce sujet

• Steel (2007) associe la procrastination évitante à une faible confiance en sa propre capacité face à la tâche concrète, plus qu’à la difficulté réelle de cette tâche. C’est cohérent avec le fait qu’un dirigeant très sûr de lui en communiquant une vision puisse se sentir bien moins sûr en signant un document évaluable en son nom propre.
• Bass distingue, au sein même du leadership transformationnel, la composante de « considération individualisée » et celle de « stimulation intellectuelle » de la composante purement charismatique : cela suggère que le charisme n’est qu’une partie du profil complet, et que la partie exécutive (celle qui produit le document, le plan, la décision signée) répond à un mécanisme psychologique différent.

Ce qui pourrait aider, sans que ce soit une formule

Nommer la tâche évitée comme ce qu’elle est (un document concret qui peut être jugé, pas une simple partie du discours) est, selon la logique des deux recherches, un premier pas plus réaliste que d’essayer d’être « plus discipliné » dans l’abstrait. S’appuyer sur un peu de l’ordre qu’apporte un profil plus organisateur ou plus planificateur, en déléguant spécifiquement la finalisation du document concret plutôt que seulement la vision qui l’accompagne, est une combinaison que la recherche sur le leadership elle-même suggère déjà comme complémentaire, pas comme substitut.

Vous pouvez consulter votre propre résultat dans le test de style de leadership et dans le test de procrastination.