Inspirierende Führung und vermeidende Prokrastination: wenn die Rede überzeugt, bevor es einen Plan gibt

Zwei Forschungsrichtungen, die selten aufeinandertreffen

Transformationale Führung (Burns, 1978; Bass) und vermeidende Prokrastination (Ferrari; Steel, 2007) sind zwei Forschungslinien, die selten gemeinsam zitiert werden, weil sie unterschiedliche Phänomene beschreiben: Die eine erklärt, wie ein Team mobilisiert wird, die andere, warum eine konkrete Aufgabe aufgeschoben wird. Aber nichts hindert dieselbe Person daran, beide Muster gleichzeitig zu zeigen, und wenn das passiert, entsteht eine Kombination mit einer eigenen inneren Logik, die es wert ist, benannt zu werden.

Hinweis: Dieser Artikel verknüpft zwei bereits einzeln auf der Seite beschriebene Profile (inspirierender Leiter und vermeidender Prokrastinierer) und stützt sich auf dieselbe Forschung, die beiden zugrunde liegt (Bass zur transformationalen Führung, Goldsmith zu den blinden Flecken charismatischer Führung, Ferrari und Steel zur vermeidenden Prokrastination). Es ist eine kombinierte Betrachtung zu informativen Zwecken, kein klinisches Profil und keine als Kombination validierte Typologie.

Charisma schützt nicht vor Bewertungsdruck

Wer mit gemeinsamer Vision und Vorbild führt, fühlt sich meist wohl dabei, das “Wofür” eines Projekts zu vermitteln: Das ist ein Terrain, auf dem die Rede überzeugt und sich der Fehler in der Emotion der Botschaft auflöst. Aber diese Vision in ein konkretes Dokument zu verwandeln, einen Vorschlag mit Zahlen, einen Plan mit Fristen, ist eine andere Art von Aufgabe: eine, die sich viel präziser als richtig oder falsch bewerten lässt als eine inspirierende Rede. Nach der Forschung von Ferrari zum vermeidenden Profil ist es genau diese Art von Aufgabe (die einer konkreten Bewertung ihrer Qualität ausgesetzt ist), die am häufigsten aufgeschoben wird, nicht die, die einfach langweilt.

Das Ergebnis ist eine erkennbare Kombination: Besprechungen, in denen die Vision mit echter Kraft vermittelt wird, gefolgt von einer auffälligen Verzögerung bei dem Dokument, das sie eigentlich untermauern sollte. Nicht aus Mangel an Fähigkeit, sondern weil es zwei Tätigkeiten sind, die völlig unterschiedlichen Arten von Bewertung ausgesetzt sind.

Der blinde Fleck, den Goldsmith bereits benannte, aus einem anderen Blickwinkel

Marshall Goldsmith weist darauf hin, dass der angesammelte Erfolg eines charismatischen Profils es erschwert, die eigenen blinden Flecken zu erkennen: Wenn etwas bisher funktioniert hat (gut reden, überzeugen, immer eine Antwort parat haben), fällt es schwer zu akzeptieren, dass genau dieses Verhalten ein anderes Problem verdecken kann. Hier angewendet, kann die inspirierende Rede, ohne dass die Person es bemerkt, als eine Art des Aufschiebens funktionieren, die nicht als Prokrastination wahrgenommen wird: Während das Team weiterhin von der Vision mobilisiert wird, bleibt das konkrete Dokument, das sie begleiten sollte, weiterhin ungeschrieben, und die Energie der Rede verdeckt diese Lücke eine Zeit lang.

Was jede Forschung dazu für sich genommen sagt

• Steel (2007) verbindet vermeidende Prokrastination eher mit geringem Vertrauen in die eigene Fähigkeit gegenüber der konkreten Aufgabe als mit der tatsächlichen Schwierigkeit dieser Aufgabe. Das passt dazu, dass eine sehr sichere Führungspersönlichkeit beim Vermitteln einer Vision sich beim Unterschreiben eines bewertbaren Dokuments mit dem eigenen Namen viel unsicherer fühlen kann.
• Bass unterscheidet innerhalb der transformationalen Führung selbst die Komponente der “individualisierten Berücksichtigung” und die der “intellektuellen Stimulation” von der rein charismatischen Komponente: Das legt nahe, dass Charisma nur ein Teil des gesamten Profils ist, und dass der ausführende Teil (der das Dokument, den Plan, die unterschriebene Entscheidung hervorbringt) auf einem anderen psychologischen Mechanismus beruht.

Was helfen könnte, ohne eine Formel zu sein

Die vermiedene Aufgabe als das zu benennen, was sie ist (ein konkretes Dokument, das beurteilt werden kann, nicht ein weiterer Teil der Rede), ist nach der Logik beider Forschungsrichtungen ein realistischerer erster Schritt als der Versuch, abstrakt “diszipliniert zu sein”. Sich auf etwas von der Ordnung zu stützen, die ein eher organisierendes oder planendes Profil mitbringt, indem man gezielt den Abschluss des konkreten Dokuments delegiert, statt nur die begleitende Vision, ist eine Kombination, die die Führungsforschung selbst bereits als ergänzend, nicht ersetzend vorschlägt.

Du kannst dein eigenes Ergebnis im Test Mein Führungsstil und im Test Bin ich Prokrastinierer? überprüfen.