Der organisierende Leiter: klare Struktur und klar definierte Erwartungen
Du führst mit klarer Struktur: klar definierte Erwartungen, Regeln und Belohnungen, die wenig Raum für Mehrdeutigkeit lassen.
Dein Team weiß jederzeit, was von wem erwartet wird und was passiert, je nachdem, ob es erfüllt wird oder nicht.
Die transaktionale Führung nach Bass
Transaktionale Führung, die der Psychologe Bernard Bass seit Leadership and Performance Beyond Expectations (1985) eingehend untersucht hat, beschreibt einen Stil, der auf Austausch beruht: ausdrückliche Erwartungen, klare Regeln und Belohnungen oder Korrekturen, die direkt an die Leistung geknüpft sind.
Im Gegensatz zur transformationalen Führung (die über Vision und Sinn mobilisiert) stützt sich die transaktionale auf strukturelle Klarheit. Im Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ), dem Instrument, mit dem Bass und Bruce Avolio diese Stile maßen, ist das Transaktionale kein einheitlicher Block, sondern umfasst mehrere unterschiedliche Verhaltensweisen:
- Kontingente Belohnung: vereinbaren, was erwartet wird, und es anerkennen oder belohnen, wenn es erfüllt ist.
- Aktives Management by Exception: die Arbeit beobachten, um Abweichungen und Fehler zu erkennen und rechtzeitig zu korrigieren.
- Passives Management by Exception: erst eingreifen, wenn das Problem schon sichtbar geworden ist.
Avolio, Bass und Jung (1999) analysierten die Version 5X des Fragebogens mit 3.786 Personen aus 14 Stichproben und kamen zu dem Schluss, dass eine Struktur mit sechs Faktoren erster Ordnung, darunter diese transaktionalen Komponenten, am besten zu den Daten passte.
Was die Daten sagen: Nicht jede Struktur wirkt gleich
Die Metaanalyse von Timothy Judge und Ronald Piccolo (2004) mit 626 Korrelationen aus 87 Quellen erlaubt es zu trennen, welcher Teil dieses Stils mit guten Ergebnissen zusammenhängt:
- Die kontingente Belohnung erreichte eine Gesamtvalidität von 0,39, sehr nah an der transformationalen Führung (0,44), und übertraf sie bei mehreren Kriterien.
- Management by Exception, ob aktiv oder passiv, hing nur uneinheitlich mit Wirksamkeit zusammen.
Für dieses Profil ist die Lesart klar: Seine Stärke liegt nicht im Überwachen oder Sanktionieren, sondern darin, Erwartungen zu vereinbaren und ihre Erfüllung anzuerkennen. Ein Beispiel: Die Leiterin eines Kundenservice-Teams, die zu Beginn des Quartals mit jeder Person drei Kennzahlen festlegt, sie alle zwei Wochen durchgeht und Fortschritte offen anspricht, praktiziert kontingente Belohnung. Taucht sie dagegen nur auf, wenn die Zahl der Beschwerden steigt, ist das passives Management by Exception, auch wenn die Regeln genauso klar sind.
Anzeichen dieses Stils
- Ziele und Aufgaben werden detailliert kommuniziert, ohne viel der Interpretation zu überlassen.
- Die Leistung wird häufig und ausdrücklich verfolgt, nicht nur gelegentlich.
- Regeln werden konsequent angewendet, was im Team für Vorhersehbarkeit sorgt.
- Anerkennung und Korrektur sind direkt an das erzielte Ergebnis geknüpft.
Der Spielraum, den Struktur nicht immer lässt
Der blinde Fleck dieses Stils ist, wenig Spielraum für eigene Initiative zu lassen: Wenn alles so genau festgelegt ist, können manche Menschen, vor allem die eigenständigeren, das Gefühl haben, keinen Raum zu haben, um über das Vorgegebene hinaus etwas beizutragen. Etwas Entscheidungsspielraum innerhalb einer klaren Struktur zu reservieren, verringert die Abhängigkeit von detaillierten Anweisungen für alles.
Wenn du deine Führung lieber an die Autonomie jeder Person anpasst, schau dir das Profil delegierender Leiter an.
Struktur und Flexibilität zugleich, nach Roger Martin
Roger Martin, damals Dekan der Rotman School of Management, interviewte für sein Buch The Opposable Mind (2007), ein Management-Sachbuch, Dutzende Führungskräfte. Integratives Denken nannte er die Fähigkeit, die er bei den Besten zu erkennen glaubte: zwei gegensätzliche Ideen im Kopf zu behalten, ohne die Spannung durch die Wahl einer davon aufzulösen, bis sich eine Synthese findet, die besser ist als beide. Er verglich das mit dem opponierbaren Daumen, dessen Spannung zu den übrigen Fingern einer Hand erlaubt zu greifen, was sie ohne ihn nicht könnte.
Für das organisierende Profil heißt das, Struktur und Flexibilität nicht als Gegensätze zu behandeln, zwischen denen man wählen muss, sondern Systeme zu gestalten, die klar genug sind, um Sicherheit zu geben, und offen genug, um Initiative nicht zu ersticken.
Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Mein Führungsstil“.
Quellen
- Avolio, B. J., Bass, B. M. & Jung, D. I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462. https://doi.org/10.1348/096317999166789
- Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
- Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
- Martin, R. L. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Harvard Business Review Press.
Möchtest du mehr über dich erfahren?
Entdecke dein Ergebnis mit einem unserer verwandten Tests.
Häufig gestellte Fragen
Woher kommt das Konzept der organisierenden Führung?
Aus der transaktionalen Führung, einem von Bernard Bass untersuchten Modell. Es beschreibt einen Stil, der auf klaren Erwartungen, ausdrücklichen Regeln und an die Zielerreichung gekoppelten Belohnungen beruht.
Ist das ein zu starrer Stil?
Nicht unbedingt: Klarheit verringert Mehrdeutigkeit, und das gibt vielen Teams Sicherheit. Starr wird es erst, wenn kein Spielraum für eigene Initiative bleibt.
Funktioniert das in jeder Art von Team?
Besonders gut in Teams, die gerade anfangen, bei klar umrissenen Aufgaben oder in Umgebungen, in denen Fehler teuer sind und Mehrdeutigkeit möglichst gering bleiben sollte.
Lässt sich das mit einer inspirierenderen Führung verbinden?
Ja, und das ist der Normalfall. In der Metaanalyse von Judge und Piccolo (2004) korrelierten kontingente Belohnung und transformationale Führung mit 0,80: Wer klar macht, was erwartet wird, vermittelt meist auch eine Vision.
Was ist der Unterschied zwischen kontingenter Belohnung und Management by Exception?
Bei der kontingenten Belohnung werden Ziele vereinbart und ihre Erreichung anerkannt. Sie ist der Teil transaktionaler Führung mit den besten Ergebnissen in der Forschung. Management by Exception bedeutet, einzugreifen, wenn etwas abweicht, entweder aktiv (durch Überwachung) oder passiv (indem man wartet, bis das Problem auftritt), und sein Zusammenhang mit Wirksamkeit ist deutlich uneinheitlicher.
