Inspirierender Leiter: Du führst mit gemeinsamer Vision und Vorbild

Du führst durch eine gemeinsame Vision und dein Vorbild: Du willst, dass dein Team wächst und sich als Teil von etwas Sinnvollem erlebt, über das bloße Abarbeiten von Aufgaben hinaus.

Dir reicht es nicht, dass die Dinge erledigt werden: Dir ist wichtig, dass die Menschen, die sie erledigen, verstehen, warum es sich lohnt.

Von transaktionaler zu transformationaler Führung

Der Historiker und Politikwissenschaftler James MacGregor Burns führte 1978 das Konzept der transformationalen Führung ein, das der Psychologe Bernard Bass später in der Organisationsforschung weiterentwickelte: ein Führungsstil, der Menschen mobilisiert, indem er an Werte, Sinn und persönliches Vorbild appelliert. Das Gegenstück ist die transaktionale Führung, die auf einem klaren Tausch von Leistung gegen Belohnung beruht.

Die inspirierende Führung dieses Profils passt zu diesem Modell: Der Antrieb ist nicht das Befolgen von Regeln, sondern das gemeinsame Verständnis davon, wohin es gehen soll.

Bass zerlegte transformationale Führung in vier Komponenten, die sein Fragebogen MLQ getrennt misst:

• Idealisierter Einfluss: Die Führungsperson ist ein Verhaltensvorbild und schafft Vertrauen und Respekt.
• Inspirierende Motivation: Sie vermittelt eine attraktive Vision und hohe Erwartungen mit Optimismus.
• Intellektuelle Stimulierung: Sie lädt dazu ein, Annahmen zu hinterfragen und neue Lösungen zu suchen.
• Individuelle Berücksichtigung: Sie achtet auf jede Person und ihre Entwicklung, oft als Mentorin oder Mentor.

Das inspirierende Profil erkennt man vor allem an den ersten beiden: Vorbild und Vision.

Woran man diesen Stil erkennt

• Das „Wofür“ hinter den Aufgaben wird oft erklärt, nicht nur das „Was“.
• Das eigene Vorbild zählt so viel wie Anweisungen: Man geht mit dem eigenen Verhalten voran, nicht nur mit Worten.
• Das Team fühlt sich meist als Teil von etwas Größerem, statt nur einzelne Aufträge auszuführen.
• Es wird Zeit in die Entwicklung der Menschen investiert, nicht nur in schnelle Ergebnisse.

Wenn die Vision Struktur braucht

Das Risiko dieses Stils ist, dass die Vision bloße Rhetorik bleibt, wenn keine minimale Struktur sie trägt: klare Ziele, konkrete Fristen, regelmäßige Nachverfolgung.

Die Forschung deutet darauf hin, dass Inspiration und Struktur enger zusammengehören, als man denkt. Die Metaanalyse von Judge und Piccolo (2004) mit 626 Korrelationen aus 87 Quellen fand, dass transformationale Führung am stärksten mit den Kriterien für Wirksamkeit zusammenhing (Gesamtvalidität 0,44). Doch die kontingente Belohnung, der Kern transaktionaler Führung, lag sehr knapp dahinter (0,39) und übertraf sie bei mehreren Kriterien. Zudem korrelierten beide Stile mit 0,80 miteinander: In der Praxis sind Führungspersonen, die inspirieren, meist auch die, die klar machen, was erwartet wird, und es anerkennen, wenn es erfüllt ist.

Außerdem bewegt sich nicht jedes Teammitglied gleich gut mit einem gemeinsamen Sinn: Manche brauchen zusätzlich sehr ausdrückliche Erwartungen.

Wenn dich ein Stil interessiert, der stärker auf Struktur und klare Erwartungen setzt, schau dir das Profil organisierender Leiter an.

Der blinde Fleck, den Marshall Goldsmith bei diesem Profil sieht

Der Executive Coach Marshall Goldsmith formuliert in seinem Buch What Got You Here Won’t Get You There eine unbequeme Idee für jede Führungsperson, die dank ihres Charismas weit gekommen ist: Dieselben Eigenschaften, mit denen du dich hervorgetan hast (klare Meinungen, Sicherheit beim Sprechen, immer eine Antwort parat), werden oft unbemerkt zum Hindernis, das deinen nächsten Schritt als Führungsperson bremst.

Goldsmith beschreibt sehr konkrete Gewohnheiten, die erfolgreiche Menschen häufig begleiten: jedes Gespräch gewinnen zu wollen, jeder fremden Idee die eigene Note hinzuzufügen, auch wenn sie schon gut war, zu sprechen, bevor man ganz zugehört hat.

Keine dieser Gewohnheiten wirkt für sich genommen schlimm, doch mit der Zeit vermitteln sie dem Team, dass seine Ideen nur zählen, wenn sie durch den Filter der Führungsperson gegangen sind. Das ist genau das Gegenteil dessen, was ein inspirierender Stil erreichen will.

Das Schwierige daran, so Goldsmith, ist, dass gerade der angesammelte Erfolg diese blinden Flecken schwerer sichtbar macht: Wenn etwas bisher funktioniert hat, fällt es schwerer zu akzeptieren, dass genau dieses Verhalten mit wachsender Verantwortung gegen einen arbeitet.

Als konkrete Übung schlägt Goldsmith vor, das Team aktiv zu fragen, welches eigene Verhalten die Führungsperson ablegen sollte, und nicht nur, womit sie anfangen sollte. So kommen diese blinden Flecken ans Licht, bevor sie Schaden anrichten.

Dein vollständiges Ergebnis findest du wieder im Test „Mein Führungsstil“.

Quellen

• Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
• Judge, T. A. & Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Goldsmith, M. & Reiter, M. (2007). What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Hyperion.