Líder inspirador: lideras com visão partilhada e exemplo

Lideras através de uma visão partilhada e do exemplo: procuras que a tua equipa cresça e se sinta parte de algo com sentido, para além de cumprir tarefas.

Não te contentas com que as coisas se façam: importa-te que quem as faz perceba porque vale a pena fazê-las.

Da liderança transacional à transformacional

O historiador e politólogo James MacGregor Burns introduziu em 1978 o conceito de liderança transformacional, que o psicólogo Bernard Bass desenvolveu depois no âmbito da investigação organizacional: um estilo de liderança que mobiliza as pessoas apelando a valores, propósito e exemplo pessoal, por contraste com a liderança transacional, centrada em trocas claras de esforço por recompensa.

A liderança inspiradora deste perfil encaixa nesse modelo: o motor não é o cumprimento de normas, mas o sentido partilhado do caminho que se segue.

Bass decompôs a liderança transformacional em quatro componentes, que o seu questionário MLQ mede em separado:

• Influência idealizada: o líder funciona como modelo de comportamento e gera confiança e respeito.
• Motivação inspiradora: comunica uma visão atraente e expectativas elevadas com otimismo.
• Estimulação intelectual: convida a questionar pressupostos e a procurar soluções novas.
• Consideração individualizada: dá atenção a cada pessoa e ao seu desenvolvimento, muitas vezes como mentor.

O perfil inspirador reconhece-se sobretudo nos dois primeiros: o exemplo e a visão.

Como se reconhece este estilo

• Comunica-se com frequência o “para quê” por trás das tarefas, não só “o quê” é preciso fazer.
• O exemplo pessoal pesa tanto como as instruções: prega-se com o próprio comportamento, não só com palavras.
• A equipa costuma sentir-se parte de algo maior, e não apenas a executar encomendas isoladas.
• Investe-se tempo no desenvolvimento das pessoas, não só na entrega imediata de resultados.

Quando a visão precisa de estrutura

O risco deste estilo é a visão ficar só em discurso se não houver uma estrutura mínima que a sustente: objetivos claros, prazos concretos, acompanhamento regular.

A investigação sugere que inspiração e estrutura andam mais juntas do que parece. A meta-análise de Judge e Piccolo (2004), com 626 correlações de 87 fontes, concluiu que a liderança transformacional era a que mais se relacionava com os critérios de eficácia (validade global de 0,44). Mas a recompensa contingente, o núcleo da liderança transacional, ficou muito perto (0,39) e em vários critérios superava-a. Além disso, os dois estilos correlacionavam 0,80 entre si: na prática, os líderes que inspiram costumam ser também os que deixam claro o que se espera e o reconhecem quando se cumpre.

Também nem toda a equipa se move igualmente bem com um propósito partilhado: algumas pessoas precisam, além disso, de expectativas muito explícitas.

Se te interessa um estilo mais centrado na estrutura e nas expectativas claras, revê o perfil líder organizador.

O ponto cego que Marshall Goldsmith identifica neste perfil

O coach executivo Marshall Goldsmith, no livro What Got You Here Won’t Get You There, levanta uma ideia incómoda para qualquer líder que tenha chegado longe graças ao seu carisma: os mesmos traços que te fizeram destacar (opiniões fortes, segurança ao falar, ter sempre uma resposta à mão) tendem a tornar-se, sem que dês por isso, o obstáculo que trava o teu próximo salto como líder.

Goldsmith descreve hábitos muito concretos que costumam acompanhar as pessoas de sucesso: querer ganhar sempre a conversa, acrescentar o próprio toque a cada ideia alheia mesmo que já fosse boa, falar antes de ouvir até ao fim.

Nenhum destes hábitos parece grave isoladamente, mas com o tempo transmitem à equipa que as suas ideias só contam se passarem pelo filtro do líder, exatamente o contrário do que um estilo inspirador pretende conseguir.

O difícil, assinala Goldsmith, é que o próprio sucesso acumulado torna mais difícil ver estes pontos cegos: se algo funcionou para alguém até agora, custa mais aceitar que esse mesmo comportamento começa a jogar contra si à medida que cresce a sua responsabilidade.

Como exercício concreto, Goldsmith propõe perguntar ativamente à equipa que comportamento próprio gostaria que o líder deixasse de ter, e não só o que deveria começar a fazer, para trazer à luz estes pontos cegos antes que cobrem a fatura.

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Fontes

• Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance Beyond Expectations. Free Press.
• Burns, J. M. (1978). Leadership. Harper & Row.
• Judge, T. A. e Piccolo, R. F. (2004). Transformational and transactional leadership: A meta-analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89(5), 755-768. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.5.755
• Goldsmith, M. e Reiter, M. (2007). What Got You Here Won’t Get You There: How Successful People Become Even More Successful. Hyperion.