Chef délégant : vous adaptez votre façon de diriger à chaque personne

Vous adaptez votre façon de diriger selon qui vous avez en face de vous : plus d’autonomie à qui maîtrise déjà la tâche, plus d’accompagnement à qui débute.

Vous n’appliquez pas le même style à toute l’équipe : vous ajustez la quantité de guidance selon l’expérience et l’assurance de chaque personne dans chaque tâche concrète.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont développé en 1969 le modèle de leadership situationnel, qui part d’une idée centrale : il n’existe pas un style de leadership unique valable pour toutes les personnes et toutes les situations. Selon son niveau de compétence et de confiance envers la tâche, chaque personne a besoin d’un degré différent de direction et de soutien : des instructions très explicites pour qui débute, jusqu’à une pleine autonomie pour qui maîtrise déjà le terrain. Le leadership délégant de ce profil applique justement ce principe d’ajustement constant.

Comment ce style s’applique

• On offre plus de suivi à qui apprend une nouvelle tâche, et plus de marge à qui la maîtrise déjà.
• Les décisions sur le niveau d’intervention sont révisées fréquemment, pas fixées une fois pour toutes.
• On reconnaît explicitement quand quelqu’un n’a plus besoin d’autant de guidance, en cédant l’autonomie progressivement.
• L’équipe perçoit un traitement ajusté à son moment, pas une formule unique appliquée de la même façon à tous.

Bien calibrer l’autonomie de chaque personne

Le risque de ce style est de mal calibrer le niveau d’autonomie réel de chaque personne : donner trop de liberté à qui a encore besoin de soutien génère de l’insécurité, et donner trop de supervision à qui maîtrise déjà la tâche peut se ressentir comme de la méfiance. Demander directement, plutôt que de supposer, est une approche que certains jugent plus fiable pour ajuster le niveau d’accompagnement dans chaque cas, même si cela dépend de chaque personne et de chaque contexte.

Si vous préférez maintenir une intervention minimale avec toute l’équipe, indépendamment de son niveau d’expérience, consultez le profil chef serein.

Diriger comme un jardinier, selon Stanley McChrystal

Le général Stanley McChrystal, dans son livre Team of Teams, raconte comment il a dû transformer une structure de commandement militaire rigide et hiérarchique en un réseau décentralisé de petites équipes, capables de décider par elles-mêmes, pour pouvoir répondre avec la rapidité qu’exigeait un environnement de plus en plus complexe et imprévisible. L’un des chapitres du livre s’intitule littéralement « Diriger comme un jardinier » : plutôt que de contrôler chaque détail d’en haut, la tâche du dirigeant devient de créer les conditions adéquates (confiance, un but partagé avec clarté, accès à la même information) pour que les équipes elles-mêmes prennent de bonnes décisions, plus près de l’endroit où se trouve réellement l’information pertinente.

Cette idée s’applique de façon très directe au profil délégant : il ne s’agit pas de se désintéresser, un jardin sans personne pour s’en occuper ne prospère pas non plus, mais de consacrer l’effort de leadership à préparer le terrain (donner à chaque personne le niveau de contexte, de confiance et de marge dont elle a besoin) plutôt que d’essayer de diriger chaque pas. McChrystal insiste sur le fait que cela exige plus de discipline, pas moins : il faut maintenir toute l’équipe alignée autour du même but et de la même information pour que l’autonomie de chacun ne dérive pas vers un manque de coordination.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.