Chef délégant : vous adaptez votre façon de diriger à chaque personne

Vous adaptez votre façon de diriger selon qui vous avez en face de vous : plus d’autonomie à qui maîtrise déjà la tâche, plus d’accompagnement à qui débute.

Vous n’appliquez pas le même style à toute l’équipe : vous ajustez la quantité de guidance selon l’expérience et l’assurance de chaque personne dans chaque tâche concrète.

Le leadership situationnel de Hersey et Blanchard

Paul Hersey et Kenneth Blanchard ont présenté en 1969 leur « théorie du cycle de vie du leadership », qu’ils ont ensuite rebaptisée leadership situationnel. Elle part d’une idée centrale : il n’existe pas un style de leadership unique valable pour toutes les personnes et toutes les situations.

Le modèle croise deux types de comportement du dirigeant, le comportement directif (dire quoi, comment et quand) et le comportement de soutien (écouter, encourager, impliquer), et il en tire quatre styles :

• S1, diriger : beaucoup d’instructions et peu de soutien, pour qui débute dans une tâche.
• S2, persuader : beaucoup d’instructions et beaucoup de soutien, pour qui a envie mais ne maîtrise pas encore la tâche.
• S3, participer : peu d’instructions et beaucoup de soutien, pour qui sait déjà faire mais doute.
• S4, déléguer : peu d’instructions et peu de soutien, pour qui maîtrise la tâche et l’assume avec assurance.

Une nuance de vocabulaire compte ici : dans le modèle d’origine, « déléguer » n’est que le quatrième style. Le profil délégant de notre test renvoie à l’idée complète, ajuster le style à la personne et à la tâche, qui est ce que proposaient Hersey et Blanchard.

Ce que disent les données

Le leadership situationnel est l’un des modèles les plus enseignés dans la formation des managers et, en même temps, l’un des moins étayés par les données. Thompson et Vecchio (2009) ont mis à l’épreuve trois versions du modèle auprès d’employés de banque et de leurs superviseurs, et le soutien à ses prédictions s’est révélé limité et partiel.

L’intuition de fond (une personne nouvelle a besoin de plus de structure qu’une personne experte) est raisonnable ; ce qui n’est pas démontré, c’est que les combinaisons exactes du modèle prédisent mieux la performance que d’autres façons d’ajuster le leadership.

Comment ce style s’applique

• On offre plus de suivi à qui apprend une nouvelle tâche, et plus de marge à qui la maîtrise déjà.
• Les décisions sur le niveau d’intervention sont révisées fréquemment, pas fixées une fois pour toutes.
• On reconnaît explicitement quand quelqu’un n’a plus besoin d’autant de guidance, en cédant l’autonomie progressivement.
• L’équipe perçoit un traitement ajusté à son moment, pas une formule unique appliquée de la même façon à tous.

Bien calibrer l’autonomie de chaque personne

Le risque de ce style est de mal calibrer le niveau d’autonomie réel de chaque personne : donner trop de liberté à qui a encore besoin de soutien génère de l’insécurité, et donner trop de supervision à qui maîtrise déjà la tâche peut se ressentir comme de la méfiance.

Demander directement, plutôt que de supposer, est une façon simple de calibrer : une même personne peut avoir besoin de S4 dans la tâche qu’elle maîtrise et de S2 dans une tâche qu’elle découvre.

Si vous préférez maintenir une intervention minimale avec toute l’équipe, indépendamment de son niveau d’expérience, consultez le profil chef serein.

Diriger comme un jardinier, selon Stanley McChrystal

Le général Stanley McChrystal, dans son livre Team of Teams, raconte comment il a dû transformer une structure de commandement militaire rigide et hiérarchique en un réseau décentralisé de petites équipes, capables de décider par elles-mêmes, pour pouvoir répondre avec la rapidité qu’exigeait un environnement de plus en plus complexe et imprévisible.

L’un des chapitres du livre s’intitule littéralement « Diriger comme un jardinier » : plutôt que de contrôler chaque détail d’en haut, la tâche du dirigeant devient de créer les conditions adéquates (confiance, un but partagé avec clarté, accès à la même information) pour que les équipes elles-mêmes prennent de bonnes décisions, plus près de l’endroit où se trouve réellement l’information pertinente.

Cette idée rejoint le profil délégant : il ne s’agit pas de se désintéresser, un jardin sans personne pour s’en occuper ne prospère pas non plus, mais de consacrer l’effort de leadership à préparer le terrain (donner à chaque personne le niveau de contexte, de confiance et de marge dont elle a besoin) plutôt que d’essayer de diriger chaque pas.

McChrystal insiste sur le fait que cela exige plus de discipline, pas moins : il faut maintenir toute l’équipe alignée autour du même but et de la même information pour que l’autonomie de chacun ne dérive pas vers un manque de coordination.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de leadership.

Sources

• Hersey, P. et Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26-34.
• McChrystal, S., Collins, T., Silverman, D., et Fussell, C. (2015). Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World. Portfolio.
• Thompson, G. et Vecchio, R. P. (2009). Situational leadership theory: A test of three versions. The Leadership Quarterly, 20(5), 837-848. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2009.06.014