Motivation intrinsèque : quand c'est l'intérêt, pas la récompense, qui vous fait avancer

La motivation intrinsèque vous fait avancer par l’intérêt et le sens de la tâche elle-même, plus que par la récompense externe qu’elle peut apporter.

Quand quelque chose vous importe vraiment, vous continuez même si personne ne valorise l’effort sur le moment.

Les trois besoins que décrit la théorie de l’autodétermination

Les psychologues Edward Deci et Richard Ryan ont présenté en 1985 la théorie de l’autodétermination, qui explique précisément cette différence et qui, au fil des années, a proposé que la motivation intrinsèque est favorisée quand trois besoins psychologiques fondamentaux sont satisfaits :

• l’autonomie (sentir que c’est vous qui décidez comment faire les choses),
• la compétence (remarquer que vous progressez et maîtrisez la tâche),
• le lien social (vous sentir connecté aux personnes pour lesquelles ou avec lesquelles vous travaillez).

Quand ces trois éléments sont présents, le travail se soutient de lui-même, sans avoir besoin d’une impulsion externe constante.

Comment ce profil se remarque

• L’effort se maintient même quand personne ne regarde : il ne dépend ni d’un supérieur présent ni d’une évaluation imminente.
• La curiosité de s’améliorer apparaît spontanément, sans que personne n’ait à le demander.
• Il est plus difficile de tolérer des tâches sans aucun sens perçu, même bien rémunérées.
• La reconnaissance externe est appréciée, mais ce n’est pas elle qui soutient l’effort au quotidien.

Quand le contexte cesse de soutenir l’intérêt

Le point aveugle de ce profil est de tenir pour acquis que l’intérêt authentique suffit toujours : dans des environnements où la tâche perd son sens (processus très rigides, peu d’autonomie réelle), la motivation intrinsèque peut chuter fortement, et il est parfois difficile de reconnaître à temps que le problème n’est pas soi-même, mais le contexte.

Les trois conditions (autonomie, progrès, sens) servent de repère pour lire cette usure : quand l’une d’elles manque de façon durable, l’explication se trouve généralement dans le contexte avant de se trouver dans la personne.

Ce que disent les données sur le travail et les besoins fondamentaux

La théorie n’est pas restée au laboratoire. Van den Broeck, Ferris, Chang et Rosen (2016) ont passé en revue, avec des techniques méta-analytiques, 99 études portant sur 119 échantillons consacrées à la satisfaction des besoins d’autonomie, de compétence et de lien social au travail : ce qui la favorise et ce à quoi elle est liée. Leur revue a vérifié si chaque besoin apporte une contribution propre, et a désigné comme chantier à venir l’étude non seulement de la satisfaction mais aussi de la frustration de ces besoins.

L’autre grande donnée vient de Cerasoli, Nicklin et Ford (2014), qui ont réuni 40 ans de recherche à l’école, au travail et dans le sport (183 échantillons, plus de 212 000 personnes). La motivation intrinsèque s’est révélée un prédicteur modéré à fort de la performance (corrélations corrigées comprises entre 0,21 et 0,45) et gardait son poids même en présence d’incitations. Avec une nuance : elle comptait moins quand l’incitation était directement liée à la performance, et davantage quand elle l’était de façon indirecte.

Pour ce profil, l’implication est double : il rend mieux dans des environnements qui offrent réellement autonomie, progrès et sens, et il ressent plus que d’autres profils leur absence, aussi bien rémunéré ou reconnu que soit le travail par ailleurs.

L’expérience des casse-tête : comment tout a commencé

L’idée même d’une motivation intrinsèque mesurable, et pas seulement pressentie, remonte à une expérience d’Edward Deci publiée en 1971.

Un groupe d’étudiants résolvait des casse-tête Soma au cours de trois séances. Une partie d’entre eux a été payée pour chaque solution lors de la deuxième séance ; l’autre, jamais. Lors de la troisième, sans paiement pour personne, Deci quittait la salle sous un prétexte et mesurait combien de temps libre chaque participant continuait à consacrer aux casse-tête.

Ceux qui n’avaient jamais été payés ont continué à jouer plus longtemps que ceux qui l’avaient été. Deux ans plus tard, Lepper, Greene et Nisbett (1973) ont retrouvé le même schéma chez des enfants qui dessinaient et l’ont baptisé effet de surjustification : introduire une récompense attendue pour quelque chose qu’on appréciait déjà peut ensuite réduire l’intérêt pour cette activité, même quand la récompense disparaît.

Ces travaux ont posé les bases de ce que Deci et Ryan formaliseraient sous le nom de théorie de l’autodétermination, et expliquent pourquoi ce profil rend moins bien, et non mieux, quand on essaie de renforcer avec des incitations supplémentaires une tâche qui l’intéressait déjà par elle-même.

Si dans votre cas le moteur principal est les objectifs, la reconnaissance ou les incitations claires, consultez le profil de motivation extrinsèque.

Vous pouvez retrouver votre résultat complet dans le test Mon style de motivation au travail.

Sources

• Cerasoli, C. P., Nicklin, J. M. et Ford, M. T. (2014). Intrinsic motivation and extrinsic incentives jointly predict performance: A 40-year meta-analysis. Psychological Bulletin, 140(4), 980-1008. https://doi.org/10.1037/a0035661
• Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18(1), 105-115.
• Deci, E. L. et Ryan, R. M. (1985). Intrinsic Motivation and Self-Determination in Human Behavior. Plenum.
• Lepper, M. R., Greene, D., et Nisbett, R. E. (1973). Undermining children’s intrinsic interest with extrinsic reward: A test of the “overjustification” hypothesis. Journal of Personality and Social Psychology, 28(1), 129-137.
• Van den Broeck, A., Ferris, D. L., Chang, C.-H. et Rosen, C. C. (2016). A review of self-determination theory’s basic psychological needs at work. Journal of Management, 42(5), 1195-1229. https://doi.org/10.1177/0149206316632058