Motivação extrínseca e impulso de resultados: o que acontece quando o motor da equipa depende de um incentivo externo

Um papel que depende, sem o saber, de um único motor

O papel de impulsionador de resultados (Bales, 1950) traz à equipa o seu impulso para a ação e a decisão. A motivação extrínseca (dentro da Teoria da Autodeterminação de Deci e Ryan) descreve quem rende melhor quando há uma meta, um incentivo ou um reconhecimento externo pelo meio. Separadamente, ambos os perfis estão bem documentados. Juntos, colocam uma pergunta que nenhum dos dois testes responde por si só: o que acontece ao ritmo de toda uma equipa quando quem mais a empurra para a frente depende, especificamente, de o reconhecimento externo continuar a chegar?

Nota de responsabilidade: Este artigo cruza dois perfis já descritos separadamente no site (impulsionador de resultados e motivação extrínseca), apoiando-se na mesma investigação que sustenta cada um (Bales sobre papéis de equipa, Deci e Ryan sobre motivação, Clear sobre sistemas em vez de metas). É uma leitura combinada com fins divulgativos, não uma previsão sobre nenhuma equipa ou pessoa concretas.

Porque é que esta combinação importa mais do que outras

Não é o mesmo que qualquer membro da equipa dependa de um incentivo externo do que quem concentra o papel de manter o movimento em direção ao resultado. A Teoria da Autodeterminação descreve que, quando o motor principal de uma pessoa é extrínseco, retirar ou esbater o incentivo costuma produzir uma queda de desempenho mais brusca do que em quem se move por interesse direto na tarefa. Se essa mesma pessoa é também quem reconduz as conversas paradas e deteta as tarefas travadas, a sua queda de energia não fica no plano individual: nota-se no pulso de todo o grupo, precisamente porque o papel existe para sustentar esse pulso.

Quando o incentivo se esbate sem que ninguém note

Os incentivos que sustentam a motivação extrínseca (uma comissão, um reconhecimento visível, uma avaliação com data) nem sempre desaparecem de repente: por vezes simplesmente diluem-se, espaçam-se mais, ou deixam de se percecionar com a mesma clareza inicial. Nesse cenário intermédio, o impulsionador de resultados pode continuar a empurrar por inércia durante algum tempo, sem que o ambiente perceba ainda a mudança, até o desgaste se tornar visível de forma mais brusca do que se o incentivo tivesse falhado de repente.

O que Clear já contribuía, aplicado agora ao motor do próprio papel

James Clear distingue entre fixar uma meta e construir um sistema, e avisa que apoiar-se apenas na meta deixa o grupo exposto às oscilações de quem empurra. Cruzado com o perfil de motivação extrínseca, essa ideia torna-se mais concreta: se o sistema que sustenta o avanço da equipa depende, na prática, de uma única pessoa continuar a receber o seu próprio reconhecimento externo, esse sistema tem um ponto único de falha que nenhum dos dois perfis separadamente deixa ver com a mesma clareza.

O que sugere a investigação, sem ser uma fórmula

Repartir o papel de impulso entre mais do que uma pessoa da equipa, em vez de o concentrar em quem mais energia visível traz, é uma forma de reduzir esse ponto único de falha. Procurar, dentro da própria tarefa de impulsionar a equipa, algum elemento de interesse genuíno além do reconhecimento (ver avançar algo que importa à própria pessoa, não só o que é premiado de fora) é a mesma recomendação já apresentada para a motivação extrínseca em geral, aqui com uma razão adicional: não está em jogo apenas o próprio desempenho, está o ritmo de um grupo inteiro.

Podes rever o teu próprio resultado no teste de motivação laboral e no teste de papel em equipa.

Fontes

• Bales, R. F. (1950). Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups. University of Chicago Press.
• Deci, E. L., e Ryan, R. M. (2000). The “what” and “why” of goal pursuits: Human needs and the self-determination of behavior. Psychological Inquiry, 11(4), 227-268.
• Clear, J. (2018). Atomic Habits. Avery.